沃爾沃 重卡突進

孫瑜

動輒45度高溫或是零下15度極寒作業，每天不足4小時睡眠，狂風驟雨和無常潮汐，還要謹防海盜出沒……2011年11月5日，來自六國的頂級帆船隊從西班牙阿里坎特港口揚帆起航，歷時九個月、穿越七大洋之后，才能揭曉誰是真正的水手。

搏擊風浪、挑戰極限，延續了自1973年創賽初的風格，但這并不是沃爾沃第一次傳遞全球化、綠色可持續和高科技信號，不同之處在于，今年“三亞隊”和經停三亞港口等中國元素搶眼。

在中國對沃爾沃最深刻的一次認知也許還是吉利收購沃爾沃轎車，但這不過是福特汽車的一筆轉手買賣。

從1990年代起，沃爾沃集團已經開始將業務重點轉向卡車，戰略轉型在1999年向福特汽車出售轎車業務時達到高峰，此后，圍繞商業運輸和建筑設備，一系列不同尋常的剝離、收購與整合輪番上演，沃爾沃集團在中國、乃至全球配置資源的腳步也漸漸由淺入深。

如今，沃爾沃集團已經是世界第二大重型卡車和大型客車制造商，第三大建筑設備制造商。“中國是為數不多的擁有沃爾沃集團全面業務的市場，已經是名副其實的本土市場”，總裁兼CEO歐羅夫·佩森(OlofPersson)在沃爾沃集團入華20周年時談道。

賣與買

去年9月上任的歐羅夫·佩森，相對于上一任雷夫·約翰森顯然是幸運的。當約翰森決定將沃爾沃轎車賣給福特汽車時，他被人罵成了“賣國賊”，而佩森上任不到一年，沃爾沃集團收獲了2011年史上最佳財報。

15年來，考驗沃爾沃集團的更像是一道“加減題”。

賣掉象征瑞典國家形象的沃爾沃轎車業務，必然是一個艱難的決定，但10多年過去，證明了這并非是一個錯誤的決定。

福特汽車支付的65億美元，成為啟動一系列全球收購與擴張的資金。沃爾沃集團史上三次大規模的收購當屬：在亞洲成功收購三星重工挖掘機業務、在歐洲收購雷諾卡車業務和在北美收購邁克客車公司。

2006—2007年間，沃爾沃集團又在亞洲市場集中發力，三個月之內完成三大收購：包括日本卡車制造商日產柴（已更名為優迪卡車）、70%入股中國山東臨工、以及100%收購英國英格索蘭道路發展事業部，借力擴張印度業務。

“我們在亞洲發展經歷了兩個階段，在2005年之前，主要是將歐洲專業市場的產品引入亞洲；2005年之后戰略調整，在中國、日本和印度展開一系列收購兼并，才使得真正參與到本土競爭”，歐羅夫·佩森稱。

2011年，沃爾沃集團在銷售額、利潤以及利潤率上創下歷史最高水平，與那場殘酷“瘦身”和全球化收購息息相關。

不過，新任CEO依然看到了好光景下的整合挑戰，佩森上任數月后即在沃爾沃對集團業務進行重組，特別是卡車業務。

“卡車業務尤為重要，占集團銷售額65%。經過重組之后，原先集團旗下四個獨立卡車品牌的市場、銷售將根據地域劃分為三個組織單元：美洲區（包括南美和北美）將負責集團卡車和邁克卡車的市場與銷售，歐洲、中東和非洲區將負責集團卡車和雷諾卡車的市場和銷售，亞太區（包括亞洲和太平洋）將負責集團卡車和優迪卡車的市場和銷售。在這三個區域性的銷售和市場部門以外，另外是集團卡車營運公司、集團卡車技術公司以及卡車合資業務”，沃爾沃集團執行副總裁，沃爾沃（中國）投資有限公司董事長潘偉博對《英才》記者稱。

在歐羅夫·佩森看來，要關注每個不同區域市場，差異化的組合與推廣品牌；新的組織架構調整，也是為了使得生產和技術部門更加專注，通過品牌整合將投資回報最大化。

一個反差

成功的“加減”，讓沃爾沃集團在亞洲市場的業績從2001年的110億瑞典克朗銷售額，增至2011年的730億；在中國市場成長率則更高，銷售額從2001年的10億瑞典克朗，增長至去年的230億瑞典克朗。

不過，一個反差是，沃爾沃集團在全球市場的營收大頭來自卡車業務，但在中國，最大營收卻是建筑設備。

“卡車在中國市場，受限于國家汽車產業政策，投資只能投50%對50%，并且只能有兩家企業，現在我們已經有三家，西沃、申沃、杭州的優迪，已經超標了，好在西沃是在2004年推出汽車產業政策之前的合作，不算數。”沃爾沃集團中國區高級副總裁蔣嵐對《英才》記者坦言，不允許超過50%投資，把核心技術帶進來比較困難，況且從發動機角度講，國內需求量沒有達到4萬臺規模，不可能建發動機廠，投資收不回來。

我國《汽車產業發展政策》規定，一家外資汽車企業只能擁有兩家生產同類整車產品的合資公司。顯然，政策瓶頸是沃爾沃卡車業務落地中國的一道坎，單純性進口高端歐洲品牌卡車成為主要渠道，但在中國B2B市場，產品價格又似乎超過心理價位。

在日本和東南亞，優迪是比較領先的品牌。從沃爾沃集團布局可見，卡車業務正試圖從亞洲其他市場往中國滲透，比如優先鞏固日本市場，通過收購日產柴股份成為大股東，間接擁有日產柴旗下優迪卡車與東風在杭州的卡車合資公司，生產優迪重卡。

對比之下，沒有政策包袱的建筑設備業務更容易配置資源。不過，沃爾沃集團真正在中國打開局面，是在1998年收購三星重工挖掘機業務之后。借由這筆韓國交易，沃爾沃引進了通用型機械產品，讓原本只擁有裝載機和鉸鏈式卡車的產品線變得開闊，也為日后入主臨工，彌補裝載機單一產品線打下基礎。

“如果說在中國市場可能遇到發展瓶頸，我認為最大問題是產能，因為中國市場快速增長，客戶需求放大，意味著在產能方面必須不斷擴大”，潘偉博指出。

為了快速響應產能變化，沃爾沃集團在2007年入主山東臨工70%的股份，不過是以一種“雙品牌”戰略來應對中國市場特殊的整合。

“有針對性的提供細分市場產品，同時兩個品牌互相策應，這已經是贏在中國的真正秘訣”，佩森稱將考慮在其他新興市場復制同類模式。從2008年之后，沃爾沃和臨工開始主打海外市場，依靠沃爾沃集團在海外的經銷商渠道和臨工的相對低成本，已經在新興市場斬獲頗豐。

不容忽略的是，作為關鍵輔助業務的沃爾沃IT也正在中國發力，幫助強化集團商用運輸解決方案的競爭力。“沃爾沃信息技術對技術研發及創新應用一貫積極活躍，為沃爾沃集團的全面完善的解決方案不斷拓展研發、應用實踐”，沃爾沃信息技術（中國）公司東亞區總監Anders Dalmén稱，沃爾沃帆船賽正是在中國發掘和吸引IT人才的有效渠道。