中興通訊：虧損禍根早已埋下

陳浩

行駛在“彎道超車”快車道上的中興通訊，突然爆出虧損，無論業內人士還是投資者都感到有些突然。

但據記者了解，虧損的地雷或者早在三年前就已經埋下，2010年3月底中興通訊人事大變動，2004年初開始擔任中興CEO的殷一民離職，原先負責海外市場的副總裁史立榮接任CEO。擴張規模、增加市場份額、縮小和華為差距成為公司新的經營觀。可惜，規模擴張的同時，利潤卻沒能同步，最終導致企業效益的滑坡。

殷一民時代，中興通訊延續了侯為貴時代的快速上升勢頭，而且在惡劣的全球經濟形勢下，依然在海外市場上取得了不錯的成績。在無線、有線、業務和終端四大產品領域，及各種2G、3G網絡設備及終端市場上，中興通訊都贏得了市場的贊譽，并且成功躋身全球通信設備廠商第一陣營。從這些角度來看，毋庸置疑，殷一民是成功的，中興通訊比6年前更加強大。只是在華為的光環下，顯得有點黯然失色。

殷一民上臺之初，中興雖然不能與華為并駕齊驅，但差距并不大。2004年，中興整體實現合同銷售額人民幣340億元，其中海外實現合同銷售額16.44億美元，占總銷售額的40%。2004年，華為實現全球銷售額462億元人民幣，其中國內銷售273億元；國際銷售額22.8億美元，占總銷售額的41%。

但到殷一民卸任時，華為2009年實現銷售收入達1491億人民幣，海外銷售收入達1204.05億，占比65%。中興通訊2009年全年營業收入約人民幣602.73億元，09年海外收入298.69億，占比49.56%。兩者的營業收入差距從26%拉大到248%，海外收入差距更擴大到3倍（參見圖1）。對此，作為CEO的殷一民承受了非常大的壓力。最終，公司董事會改選史立榮擔任CEO。業界普遍認為，殷一民的卸任，更多的是被動下臺。

在中興通訊前總裁殷一民執政時代，殷倡導“現金流第一、利潤第二、規模第三”的穩健戰略，但由于華為以低價競爭策略迅速贏得市場規模，中興處于落后態勢，并逐漸被華為拉大距離。追趕華為的壓力變成當務之急，而海外市場是縮小差距的主戰場。因此，2010年3月，被中興董事長侯為貴稱贊為中興海外開拓第一人的史立榮接替殷一民出任公司總裁，用意在于拓展海外市場，做大中興規模。史立榮曾簽下中興海外第一份超億美元的合同，多年領導中興海外市場。

史立榮上臺后沒有再走殷一民四平八穩的老路，注重擴張規模、增加市場份額。在上任之初，史立榮給中興通訊提出了“大國大T（Telecom）”的市場戰略，即市場上緊盯主流國家以及主流運營商客戶，同時采取相對激進的市場策略，力求中興在相對短的時間內，成為全球前三大設備商。從當年起，中興通訊開始以銷售額作為事業部的主要考核指標，這意味著在中興內部，“規模效應”的重要性首次超過了現金流與利潤。

中興的激進戰略調整很快收到了看似漂亮的效果：2010年全年營業收入約人民幣702.64億元，約合106.09億美元，按美元計同比增加21%。實現凈利潤人民幣32.50億元，較2009年增加32.22%。2011年中興通訊實現營業收入862.54 億元人民幣，同比增長23.39%，海外銷售收入達467億。如果僅從收入增長的角度來看，這是一個好的開始。但是，凈利潤則開始朝相反方向運行，其2011年實現凈利潤為20.6億元人民幣，同比下降36.62%。過分依賴運營商、犧牲效益、追逐市場份額在這個過程中體現得淋漓盡致。分析人士指出，中興通訊實際上已埋下危機的種子。而且，中興與華為的差距并沒有明顯縮小，2011年華為實現銷售收入達2039億人民幣，海外銷售收入達1383.64億，分別是中興的2.37倍和2.96倍。

一直以來，中興和華為遵從不同的企業文化。史立榮上任后大興華為的狼文化，試圖“師夷長技以制夷”，但模仿中似乎丟掉了自己的長處，最終給外界的感覺有點畫虎不成反類犬。