競爭者分析七步走

芭貝特•E•本蘇桑 克雷格•S•弗萊舍

競爭者分析的目的是全面了解現有和潛在競爭者的優勢和劣勢，以認清組織所面臨的機遇與威脅。競爭者分析有四個目標：認清競爭者的未來規劃與戰略；預測競爭者對競爭主動性的可能反應；確定競爭者的戰略與其能力是否匹配；了解競爭者的弱點。

哈佛大學的邁克爾·波特（Michael Porter）教授是最早提出建立正式系統的模型來搜集競爭者信息的戰略家之一（見圖1）。這個模型鼓勵你運用當前和過去的有關競爭者的信息，來預測競爭者對自己公司的戰略、同行業的其他公司的戰略或外部競爭環境的主要變化，以及可能采取的戰略行動。這個模型會讓你處于制高點來精心制定防御戰略和進攻戰略。

之所以要分析競爭者，原因很簡單，就是為徹底了解競爭者的競爭優勢提供一個合理來源。競爭優勢的要素之一便是在企業所選擇的市場上提供超高的客戶價值。客戶價值是相對于競爭者提供的滿意度來說的，它使了解競爭者成為企業戰略的內在要素。

競爭者分析從三個方面有助于實現高客戶價值的目標：

◎首先，此分析能暴露出你們組織正在研究的競爭者的戰略弱點，以便被你們利用；

◎其次，分析的前瞻性能讓你預測到競爭者對你們規劃的戰略、其他競爭企業的戰略以及環境變化而作出的反應；

◎最后，了解競爭者可以讓你們企業的戰略具有靈活性。

可以比較快地執行進攻戰略，以充分利用你們的優勢，抓住機遇。同樣，你們可以比較巧妙地運用防御戰略，以應對競爭企業利用你們企業的弱點所帶來的威脅。

顯然，對競爭者進行系統復雜的分析和搜集信息是很有益處的。嚴格說來，搜集信息的綜合能力正成為企業成功競爭所需的核心能力。

競爭者分析法的優點

除了上述提到的優點之外，還有幾個其他相關的優點：

◎競爭者分析會促使你們企業對競爭戰略和廣闊的經營環境采取積極主動的自信態度。

◎了解競爭者能有助于你們企業界定戰略變量，而不是應對意外的競爭行動。

◎競爭者分析本質上是綜合性的，它促使企業超越職能部門的界限來共享觀點。這樣，很多機遇常常能夠顯現出來，否則就不會顯現。

◎競爭者分析提出了一個制定戰略的有效方法。此方法所具有的中肯、適時、簡易和直觀的形式為傳達戰略提供了非常好的載體。

競爭者分析法的缺陷

對競爭者分析法的批判主要是它誘發企業把競爭戰略作為基石。在試圖成為行業領導者的過程中，如果企業界定的行業領導的地位太過接近當前的競爭者，那么這個企業最終會淪為追隨者，原因是：

◎與競爭者進行的比較，必須與客戶價值的理念相關。

◎總把企業戰略與競爭者作參照，會最終讓企業看不到潛在的新競爭者的創新方法，而這些競爭者是來自行業外的，并且能夠提供高客戶價值。因此，留意來自看似不相關的部門和行業的潛在新競爭者是非常重要的。

超越競爭對手具有盲目模仿的性質，這可能會讓競爭優勢不能持續，所以，企業在把創新轉化成盈利時，應該著重創造真正的客戶價值，而不是簡單的模仿。

如何操作

競爭者分析可分成七步來作：

1. 確定誰是你的競爭者；

2. 確定誰可能是你的潛在競爭者；

3. 需要有關這些競爭者的哪些信息；

4. 對搜集的信息進行分析；

5. 恰當適時地把你的觀點告訴決策者；

6. 根據分析來制定戰略；

7. 持續關注競爭者，仔細觀察潛在競爭者。

步驟一和二：確定誰是你的競爭者、誰可能是你的潛在競爭者

前兩個步驟密切相關。競爭者包括那些與你擁有相同客戶群的企業。不過，什么是你的客戶群？是使用相同產品的客戶還是使用相同產品種類的客戶？從根本上說，所有企業都是競爭者，因為它們都在努力吸引可支配收入。盡管這個最后的描述聽起來有些極端，但它強調了在開始分析時要把潛在競爭者包括在內的重要性。考慮到行業變化和價值鏈遭到侵蝕這些因素，在開始時就包括潛在的新競爭者是很重要的，這樣可以避免分析的視野過于狹隘。

有兩種方法來界定競爭者：

◎傳統方法。這種方法比較容易識別當前的競爭者，它著重界定行業內的戰略集團。戰略集團是那些具有相對相似的戰略、占有行業價值鏈上相似環節、具有相似的整合資源能力的有密切關系的企業。

◎隱性方法。此方法重點識別那些還沒有顯現的潛在的新競爭者。那些競爭者正在新的競爭平臺上采用提供客戶價值的新方法，他們往往沒有意識到自己將會很快取代現有的企業。通過重點關注客戶價值和“你的客戶把哪些競爭者看作是你的主要競爭者？”這個問題，企業可以通過不同的平臺提供相似的客戶價值、提供產品和服務來界定潛在的競爭者。依據不斷變化的客戶品味和偏好、動機、產品或服務的部署或者技術創新來重點界定潛在競爭者。

一般說來，識別目前和潛在競爭者的最具價值的信息來源將是你們企業自己的客戶、銷售人員、營銷代表和業務經理。換句話說，就是那些與客戶互動最多的人。其他價值較小的信息來源可能是行業分類目錄、貿易協會資料以及其他間接的信息資源。

步驟三：決定需要有關這些競爭者的哪些信息

以分析結果的內部終端用戶——公司內部的戰略決策者——開始這個步驟。他們最有能力準確列舉出哪類競爭者的信息最有價值。為實現這個目標，應該把搜集信息的重點放在決策者的戰略需求上。

表1描述了這個階段可以考慮的信息種類和范疇。

你可以從調查和基準研究中了解有用的信息種類和來源。不過，信息需求將在很大程度上取決于具體行業，甚至是具體企業，而且它會隨著時間的變化而變化。

與直覺相反，這一步需要的多數信息已經存在于你們公司內部。也就是說，銷售人員、市場營銷人員、業務員，或許公司的每個人都擁有有價值的競爭信息。在這些競爭信息的主要來源中，更為重要的是你們公司自己的客戶和供貨商。

步驟四：對搜集的信息進行競爭者分析

圖1描述的波特框架可以被用來指導分析所搜集的信息：

◎未來目標。確定你們競爭者的未來目標有助于預測他們的戰略，認清你們公司的戰略。為了了解競爭者的發展方向，需要弄清他們的市場份額、利潤率以及組織績效。此外，還要弄清他們關鍵的發言人在未來發展方向方面的言論，以及他們如何看待自己在未來的表現。

◎當前戰略。第一，要確定公司采取的是這三個戰略中的哪一個（低成本、差異化或者焦點戰略）。要認清目前采取的戰略，這可以依據對方的言行來判斷。第二，要認清戰略對競爭者業務的每個職能領域意味著什么。業務的職能領域包括營銷、銷售、操作、管理、生產、研發、財務或者人事。

競爭者聲稱的短期目標是什么？首先要識別他的未來目標與當前行動的差異，是否有協同。如果有，這么做有意義嗎？或者他是否需要作一重大轉變以實現其長期目標？他的短期行動是否與其未來目標一致？請記住，在缺乏具體的變化推力下，可以認為，企業將在未來繼續保持過去的競爭方式。

◎能力。運用搜集來的有關當前戰略的信息，分析一下競爭者正在做什么，以及他有能力做什么。這是關于運用能力、技能以及資源去實現當前戰略和未來目標的問題。盡管競爭者可能會宣布他的戰略意圖，但是他目前也許不具備實現這些目標的能力，因此可以對其戰略意圖提出質疑。

◎競爭設想。競爭者對其本身、行業以及其他競爭者的競爭設想，對認識潛在的錯誤設想或者盲點，可以為你提供很多有用的見解。這些盲點通常能夠提供競爭機會，而這也是分析的關鍵。競爭者對其企業作了哪些設想？這些設想反映在當前及未來的戰略上了嗎？如果他的能力、當前戰略及未來目標不相匹配，就可以認清這些設想。另一方面，如果他的這三個方面非常和諧一致，那么他可能會成為一個勁敵。不過，所有企業對世界和未來都作了設想，這些設想需要弄清楚。

競爭者分析的關鍵問題是你如何理解競爭者提出的設想。這些設想可能會讓你看清他們的競爭方式以及他們對市場看法的根本弱點。要想迎戰競爭者，要想對競爭者作必要的了解，需要回答這些問題，如“他們對自己的位置滿意嗎？”“他們的計劃是什么？”“他們的弱點是什么？”等等。

可以把這四個分析結合起來，形成一個競爭者的剖面。這么做的目的是能夠比較準確地預測競爭者對各種競爭壓力的反應。

第一，確定競爭者的進攻方式，以此來預測他們可能采取的行動。第二，確定競爭者的防御方式，以此預測他們對不同競爭壓力的可能反應。在作這些判斷時，質化因素往往比量化因素重要。

步驟五：恰當適時地把你的觀點告訴決策者

直觀描述比書面報告效果好。圖2、圖3、表2描述了三種格式化圖解。

◎比較網格。在高/低變量和自變量的十字交叉軸上畫出競爭者的位置（績效、能力及成功的主要因素等）。根據運用情況，可把企業績效或行業平均水平作為參照點。比較網格很好地描繪了跨越兩個競爭參數的相對績效（見圖2）。

◎雷達圖。為了了解更多的信息，常常用雷達圖來顯示分析情況。雷達圖包括一個圓，圓周上有幾個點，代表圍繞競爭參數的行業平均水平。添加在這些圓上面的是幾何圖形，代表被分析的企業或者競爭者的績效。幾何圖形與圓重疊的部分簡潔直觀地描述了相對績效是優還是劣（見圖3）。

◎競爭者優勢直觀網格圖。競爭者優勢網格圖是一個簡單有效的方法，依據任何數量的競爭參數來描述競爭企業之間的相對優勢，用分派色幅（或符號）的方法來表示相對的競爭劣勢、優勢以及勢均力敵的狀況。這個圖描述了競爭者之間相對競爭優勢的范圍（見表2）。

這些圖表以及類似的直觀描述將有助于在戰略制定過程中推動頭腦風暴會議。鑒于環境和競爭情況瞬息萬變，只有當競爭者的情報及時到達相關的戰略決策者手里時，情報才是有價值的。從這個意義上講，及時和相關性比完全準確性更為重要。

步驟六：根據分析來制定戰略

在這一階段，圍繞幾個需要考慮的競爭事項，可根據競爭者的情況來制定戰略，這些事項包括：

◎確定在那個戰略范圍內有可能采取的交戰規則；

◎選擇交戰的領域或范圍——在哪里進行、如何進行、競爭者是誰；

◎制定戰略來發揮你們企業的強項，利用競爭者的弱項，消除競爭威脅、克服弱點。

◎如果競爭者決定阻礙你的戰略實施，你要迫使對方作出代價高昂的戰略調整。

步驟七：繼續關注競爭者，仔細觀察潛在競爭者

可以設想，競爭者也在同一時間對你們企業作類似的分析。對競爭者進行不斷的關注，這個理由足夠了。不穩定的市場、異常激烈的競爭、行業變化以及正在分離的價值鏈都為不斷關注現在的和潛在的競爭者提供了充分理由。

本文改編自《決策的10個工具》,中國人民大學出版社出版