東航的三年心理重組

“我不相信兩個爛蘋果能做出一盤好沙拉。”當年，一位國際航空界的重量級人物說這句話的時候，他可能并不知道，正準備操刀東方航空和上海航空兩個“ST”公司重組的劉紹勇，拾掇“爛攤子”很有一套，“勇哥”正是因此得名。

兩年之后，這位重量級人物特意為了那句話，向劉紹勇致歉。

“您講的爛蘋果做沙拉可能是物理反應，可東航和上航的重組屬于化學反應。”劉紹勇的回應，讓兩人撫掌而笑。

不過，直到現在，回想起接手東航，劉紹勇仍會感嘆那個戲劇性的經歷：2008年12月12日，上午還是南航的總裁、董事長（集團總裁、股份公司董事長），下午就變成東航的總裁、董事長了，“沒任何的思想準備。”

沒思想準備的，還有一個人——曾任國航股份公司總裁的馬須倫。2008年3月間，東航云南分公司“返航門”事件，震驚業界。聽聞消息，正在中央黨校學習的馬須倫心里一驚，“這下東航真是要完了”。沒成想，幾個月后，馬須倫便從國航的位置上，一屁股坐到了東航股份公司總經理的辦公桌后。

“十萬火急”的調令，“劉馬組合”的強檔，足可見彼時東航的命懸一線。

大手術

究竟有多糟？

八個字：資不抵債、入不敷出。

巨虧138億元，每天虧損近4000萬元。資產負債率115%，凈資產-110億元。

“每天虧4000萬，每小時虧166.667萬，每分鐘虧2.78萬。我們坐這兒開會，聽到的就是銀子嘩嘩往外流的聲音。”見過大場面的劉紹勇，也吃了一驚。

公司自然不會因為虧損就倒閉，但資金鏈斷裂，就基本等于沒了呼吸。銀行老貸催逼，新貸不貸，供應商也翻起了白眼，律師函雪片兒似的往劉紹勇桌子上落。

生死的問題之外，信心和信任，也成了東航的危機。

那個時候，打開網頁搜東航，多半的新聞跟“門”有關：返航門、貪腐門、辭職門、官司門……幾乎就是民航負面新聞的代名詞。

馬須倫第一次參加東航股東大會，就被小股東提了要求：“我買東航的股票，股價高的時候沒拋，就是對東航有信心，可這幾年沒見你們分過一次紅，希望你們新班子上來以后給我們分點兒紅。”

對于東航，劉紹勇不算“新官”，所以沒有三把火，只有三句話：換班子、籌票子、找路子。

183個處級以上的干部退居二線，103個中高層管理崗位公開競聘，200多名朝氣蓬勃的年輕干部閃亮登場，搞定了東航員工之前心中認為最不可能“動”的人的問題”。

反倒是“上面的領導”對這么大的動作有些擔心。劉紹勇回答說，只要道理講透，東航干部還是有覺悟，能扛住的。果然，平穩過渡。

“四兩撥千斤”完成初步改革，接下來就是“止血、斷臂、輸血、造血”的執行了。

絕地重組

有人說，東航和上航重組，是1加1。但怎么看，怎么像-1加-1。

兩個都是內憂外患，掛著ST，甚至等著被摘牌的“垃圾股”。

劉紹勇自稱是“非激進型改革者”，但在接盤東航后的第6個月，就“激進”了一把——宣布東航與上航重組。折騰了十多年也沒湊在一起的“兩個爛蘋果”，終于擺成了一盤。只是劉紹勇要做的不是沙拉，而是大餐。

兩個ST公司，中央企業和地方企業的重組，1100億資產的整合，涉及7萬人的生存發展問題，這已經不是從企業角度而言的問題了。

更何況，這期間還要搞“減薪”和“大換血”——管理干部減薪30%，70%的管理崗位重新競聘上崗。基層員工沒減薪。因此，隊伍整體保持住了穩定，為重組奠定了基礎。

“物極必反”，反正是兩個垂死公司，不如“合力”博一把。過去，難兄難弟，打來打去，誰都不行了。現在，重組成一家公司，市場控制力增強一大截，網絡結構也實現了互補。

如果這么簡單，重組何必拖個十多年？

“如果遇到困難，知難而退，最后困難必然會變成災難。”飛行員出身的劉紹勇有著哲人的思維，在他看來，東航、上航之前走向災難性局面的原因，就是躲避問題，回避矛盾，結果就是困難的疊加。

“任何企業的重組，與其說是資產的重組，不如說是心理的重組。”打開心結，合并重組后的新東航成本費用降低，規模效益提升，自然就產生了“化學反應”。

后來有人問劉紹勇如何使1+1>2？

“解決1+1>2的問題，就得先解決1+1=1的問題，也就是文化融合的問題。如果公司走到了一起，員工卻心不往一處想，沒有共同的文化，就不可能創造出1+1>2的價值。”劉紹勇說，其實上航和東航有很多共同點，心細、執著、很時尚。

2010年的上海世博會，讓東航抓住機會，漂亮的打了場“揚名之戰”，投入7個億，賺回40個億。同時也賺回了團隊的士氣，股東的信任，社會的認可。

找準方向

之前的東航為什么就不行呢？這是很多人想要弄明白的問題，也包括劉紹勇。

2010年，劉紹勇上了一趟井岡山，體會頗深。“一個團隊，一個領袖，一條道路，這太重要了。毛主席講一條道路是什么？就是一個戰略，管好一個班子，找準一個方向。”

戰略迷失，這是外界對于此前東航式微的普遍評論。

實際上，過去的東航并非沒有戰略。2003年時，東航就發起“保衛大上海”的戰略調整，將全國14家分、子公司的一部分機隊和機組調集到上海市場，并一度將東航在上海的市場份額從31%提升到了36%。

但后來發生的包頭空難和一系列事件，以及地方分公司與總部間的利益問題爆發。東航非但在上海市場沒能繼續擠壓對手，還在云南、西北等優勢市場節節敗退。因此，“保衛大上海”也被許多人認為是東航戰略決策的失敗。

不過，時任國航股份公司總裁的馬須倫并不這么想。“東航這個思路是對的，上海要建航空樞紐，又是東航大本營，所以往上海調集力量沒錯，可后來又回去了。我一問，說分、子公司，地方政府意見都很大，扛不住了，主要是事前沒有給大家講透，沒有統一思想。”

曾經的東航，因為戰略搖擺而沉淪。但上海作為航空樞紐、作為東航大本營，保衛是必須的。

經過東上重組和世博會兩場硬仗之后，東航占據了上海市場的一半份額，也確定了全新的戰略目標：將東航建設成為規模網絡型航空公司，重點抓好上海、西安、昆明等三個樞紐的建設。

人努力、天幫忙、政策好。這是劉紹勇總結出的東航三年重生路的關鍵因素。

2009年，依靠國家的注資，政府支持下的重組，東航避免了破產命運；2010年，世博會為東航帶來咸魚翻身的重要機遇。但在劉紹勇看來，2011年，靠內部的改革，東航內生性的創造財富效應，更加重要。