西門子供應鏈建設給中國外貿企業的啟示

陳玉平 王凌峰

歐洲是實體經濟大國，其制造業在世界上占有舉足輕重的地位。德國又是外貿大國，世界出口亞軍。歐洲企業在注重產品質量和研發的同時，一貫注重物流體系的建設。物流為歐洲經濟增長做出了重要貢獻。供應鏈管理的概念在上世紀90年代傳入歐洲，近10年來在實踐中開始較快發展，已出現第三方甚至第四方物流。

西門子公司實施供應鏈管理的案例分析

歐洲西門子集團是大型跨國集團，業務范圍涉及能源、電子電氣、通信技術、醫療設備等。2010年集團實現銷售額760億歐元，盈利41億歐元，全球員工有40.5萬。

西門子每年在全球采購130多個大類貨物，價值400多億歐元，超過年銷售額的一半。其中約230億歐元用于采購同工業、能源和醫療技術這三個事業部生產相關“直接產品”，即半成品和和零部件。170億歐元用于采購集團通用產品，其中信息產品和市場營銷產品等“間接產品”采購額為100億歐元。2008年之前，西門子的供應鏈是垂直型的，各事業部都有自己的供應鏈。

2008年4月，西門子制定了供應鏈管理倡議。當年11月，董事會專門設立了負責供應鏈管理、可持續發展和全球服務事務的董事一職，由Babara Kux擔任。供應鏈董事下設管理團隊，共有100多名員工，其中的高管包括集團三個事業部的采購總經理、工業財務總監、中國區總裁和英國區總裁。供應鏈管理團隊分為財務、直接材料采購、間接材料采購、戰略和計劃以及全球價值采購等幾個部門。供應鏈管理團隊是集團最高采購決策機構，已成為集團新戰略的運營核心之一。西門子供應鏈管理的口號是更快、更好、更具創新和更環保。

事實上，西門子沒有實行完全統一的集中化的采購。集團制定了供應鏈管理“60—25—20”戰略。具體為：

2010年底前全部采購的60%實行統一采購，剩下的各事業部門仍有采購權力，但集團內部形成了集約化供應鏈管理網絡，各采購部門相互協作。中期來看，在新興市場的采購比例要從目前的20%提高到25%。供應商數量要減少20%。

2009年3月，西門子開始實行供應鏈瘦身計劃，消減了20%的供應商，即74000家企業。集團認為，供應商應該更緊密地、更早地同西門子的產品開發相結合。集團實施供應鏈管理后針對間接產品的采購實行了集中采購，集中的訂單壓低了采購成本。據麥肯錫咨詢公司估計，實行供應鏈管理后西門子采購成本至少降低了5%。

西門子的供應鏈中有1000家左右的大供應商，他們背后有自己的供應鏈。這些大供應商可以看作西門子供應鏈的分鏈條，因為他們背后又有著自己的供應鏈。西門子認為，選擇分鏈條要精益求精。當今的競爭已不再是供應商A和供應商B的競爭，而是供應鏈A和供應鏈B的競爭。

西門子的供應鏈管理戰略中十分重視新興市場，這些國家的市場規模迅速增長。西門子在新興國家的銷售額占全部銷售額30%，但在新興國家的采購額只占全部采購額的20%。為了降低成本而增強競爭力，西門子將加大在這些國家的采購力度。中國在此備受西門子青睞，這也是為什么在供應鏈管理團隊中特意吸收中國區總裁的原因。舉個例子。西門子將為中國高鐵建造100組列車，其中西門子自己的供貨額僅為7.5億歐元，而中方兩家合作車輛廠的供貨額將達30億歐元。

西門子的供應鏈管理還重視環保內容，履行企業社會責任。集團計劃到2012年底前投資1億歐元打造綠色生產。今明兩年內西門子將派環境專家檢查供應商的環保情況，目標是使供應鏈每年節能1.7億歐元，降低二氧化碳排放150萬噸。2010年西門子開發出一套“供應鏈的可持續發展”網絡教程，所有采購經理必須接受該教材培訓。當年西門子的主供應商中有953家進行了可持續發展力自我評估。以中國為例，西門子在上海、北京和深圳為中國供應商舉辦了首屆可持續發展交流會。西門子還為供應商制定了一套行為準則（code of conduct）并經常檢查其遵守程度。

給中國供應鏈管理型外貿企業的啟示

作為全球最大的制造業國家，中國不可能永遠依靠人口紅利走低勞動力成本之路。況且中國大陸面臨的外貿環境日趨不容樂觀，針對中國“雙反”案件不斷增多，而且正在從發達國家向發展中國家蔓延。中國的制造業企業要提升產業結構，努力占據全球價值鏈的兩個高端，即研發和銷售。中國要努力發展和促進企業的供應鏈管理和供應鏈管理型企業。21世紀的競爭可能不再是單純的企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭?，F在的趨勢是，隨著全球化的不斷深化，企業間正在加快戰略聯盟的步伐。

大企業要努力優化自己的供應鏈

要看到隨著中國經濟的快速發展，我們的大企業已經有實力進行全球采購。我們的企業要培養世界眼光，不能僅滿足于接單—生產—出口模式。從前的“兩頭在外”的加工模式是當時條件下合適的模式，但只能帶來價值鏈最低的部分，已不能滿足外貿企業產業升級的需要。大企業要在全球范圍內加強對采購、供應商選擇、運輸配送乃至國外銷售商選擇等供應鏈環節的研究，努力整合資源。郵政、鐵路、航空等具有天然優勢的大型運輸企業要努力依托自身優勢，建設自己的供應鏈管理服務部門或子公司，成為優秀的第三方物流供應商。

中小企業要努力融入到全球供應鏈中

對于中小企業，受自身實力所限，最現實的做法應該是找準市場定位，成為本土大企業或者外國企業的供應鏈中的一環。爭取獲得長期穩定的合同，從而確保企業獲得規劃未來發展的基礎。

要下大力氣關注可持續發展問題

可持續發展已成為世界性話題?？鐕髽I為了維護自身形象都十分關注環保、節能減排。是否取得某項綠色證書已成為跨國企業選擇供應商的必要審核條件。我們的企業一定要加以重視，努力成為環境友好型企業。

（作者簡介：陳玉平，國際航運物流博士，國際航運物流研究院助理研究員；王凌峰，國際航運物流博士生導師，國際物流學會委員。）