宗馥莉:喝健怡的80后

張興軍

走在接班道路上的宗氏父女達成的共識是結合二者的中西方管理思維，剛柔并濟，將娃哈哈做成一個國際型企業。

在今天的中國內地，“子承父業”仍是不折不扣的傳統。對于眾多具有家族符號的企業，遴選的接班人，是以“姓氏”為標準的。

胡潤百富榜和福布斯中國富豪榜的“雙料”首富宗慶后，今年已經67歲。他一手創造的娃哈哈集團，連續十余年雄踞本土飲料企業的榜首地位。但如今，這家企業也面臨著接班人的問題。

盡管在媒體前并不高調，但宗慶后讓女兒接班的愿望已經沒有疑問。早在2010年，宗馥莉就在父親支持下整合了娃哈哈供應部、工程部等各個部門的進出口相關業務，出任進出口公司的總經理，同時兼管集團對外投資，推動娃哈哈品牌的國際化。考察和練兵的意向，很是明顯。

事實上，主內和主外分工明確的父女二人，在管理理念上并不相同。

“我覺得父親管理靈活多變。基于中國整個市場的關系，他必須要靈活多變才可以找到自己的機會，所以我覺得他這種方法在中國是行得通的。”宗馥莉的潛在意思，是父親的這一套做法對籌謀國際化的娃哈哈未必全盤管用。

宗慶后管理企業，素以打法的靈活多變著稱，這也是娃哈哈集團成為世界級飲料帝國的重要原因。而這一點，恰恰是宗馥莉難以認同的地方。宗慶后所喜歡的“變化”，在宗馥莉看來則是沒有章法。

家文化本身依托的是中國傳統文化的精髓。兵無常勢，水無常形，企業的經營管理亦是如此。對于明規則與潛規則并存的中國市場，宗馥莉如何才能適應？需要多少時間才能適應呢？

“我比較喜歡循規蹈矩，有計劃做事情，我喜歡做長期計劃，有了計劃，希望執行它，不折不扣完成它，在這一點上，在我父親管理上不太可能看得到。”或許正是因為父女二人在理念上的大不同，宗慶后才選擇讓女兒在企業的國際化方面加緊練兵，以盡快承傳娃哈哈的帥印吧。

對于女兒的經管思維，宗慶后也一直以鼓勵為主。“做計劃應該做，西方市場經濟比較成熟，發展潛力比較少，所以比較規范，在中國經濟興起的時候，市場變化比較大，不搞靈活，這個企業很難發展，所以不同時期（有不同的應對方法）。今后逐步發展到一定程度的時候，可能要看到（別的）方法，現在兩個方案結合在一起，今后企業發展才更好。”當然，曾慶后也毫不掩飾地認為“家文化”是一種理想的持久發展模式。

宗馥莉只比這家誕生在改革大潮中的飲料企業早誕生五年。在父親為企業的生存摸爬滾打的階段，是宗馥莉的學生時代，且都是在美國度過的。可以說，在企業的經營管理本身，宗馥莉沒有多少實踐可言。

一個知識結構近乎完全西化的“80后”，接班人如何來掌舵以“家文化”管理思維安身立命的家族企業？

盡管接受過西方式教育宗馥莉稱自己非常理解家文化，也非常贊同家文化的含義，但父親的一套在她看來亦有不好的地方。“一家之長文化讓下面產生依賴性，自己主動創新型不高，很多事情發生了，不會自己想辦法解決，依賴于家長解決，危機感不太夠。”宗馥莉說。

如今，已經走在接班道路上的宗氏父女達成的一個共識是結合二者的中西方管理思維，剛柔并濟，將娃哈哈的飲料帝國做成一個國際型企業。

有分析人士曾對學院派管理者有過定論，認為他們理論多于實踐，大多數時候是“說起來天下無敵，做起來無能為力”。對于娃哈哈集團來說，宗馥莉應該有足夠的時間來實踐自己的西式管理思維，因為宗慶后說過，他還能干20年。