星晨急便死在加盟擴張路上

任宇子

星晨急便的這次危機，就是來為此前的一系列大躍進失誤埋單的。我實在太沖動了，我當時太急著把公司做大。走到這一步，我愿賭服輸。

2012年3月，星晨急便“一夜倒閉”，這是繼前年深圳東道物流（DDS快遞）之后，國內第二家大型快遞公司折戟。

事后現身的陳平，坦言其對公司發展規模和速度的把控出現了失誤，對媒體反復強調“加盟模式大肆擴張”給星晨急便帶來了傷害。

云快遞有名無實

星晨急便的歷史很短，由陳平等人創立于2009年3月。陳平是著名快遞品牌——宅急送的主要創始人之一。當年，因管理層內部意見不和等原因，陳平離開宅急送自立門戶，主要定位于B2C電子商務遞送業務。2010年，阿里巴巴注資星晨急便7000萬元。此后，公司發展進入快車道。

“云快遞”的概念，在陳平創立星辰急便之初就提出。按其構想，“云快遞”不僅在服務內容上更貼近電子商務的需求，而且在整個產業鏈上，星晨急便希望自己成為物流的公共平臺與配送的閥門與出口。

簡言之，所謂云快遞，就是中小快遞商以加盟模式加入星晨急便，可在其平臺上拿到配送任務，完成各自的配送任務后，獲得服務費收益。相關專家認為，云快遞的實質就是加盟。

云快遞像一個業務轉包批發的“發包”平臺，分散給中小加盟商，所謂的“收件”由淘寶來做。

但由于四通一達等傳統快遞大佬壟斷淘寶物流80%以上，這一模式實際上是無米之炊。所以，陳平設想的新模式沒有業務量。為維持生存做傳統的配送業務，其在管理和服務上又沒有優勢，風險是必然存在的，但陳平過于相信自己的掌控力，還是以身試險。

“他們只是借用了‘云的概念，名字聽上去固然美好，但對行業稍有了解的人都會發現其中的破綻或者運營難點所在。”上海交通大學安泰經濟與管理學院任建標直言，這個模式不可避免需要依賴龐大的物流網絡，缺錢就成為必然。眾所周知，快遞公司最核心的資產就是網絡和倉庫。“哪去找那么多倉庫？云快遞是否成立值得商榷，它本質上是一種重資產模式，對資金的占用非常大，特別是倉儲端。以陳平的資金能力，拿地自建倉庫幾乎是不可能的。”

兩條腿變一條腿

星晨急便的隕落緣于加盟模式的硬傷。

在成立之初，星晨急便CEO陳平接受采訪時曾表示，星晨急便主要通過直營和加盟的模式進行市場擴張。但是，3年以后，從星晨急便的擴張版圖來看，在全國范圍內，幾乎全部采取加盟模式進行網點鋪設，這樣在速度上明顯體現出優勢，但事實上，當初設定的兩條腿走路變成了一條腿，而且留下來的是條病腿。

星晨急便加盟經營方式為：加盟商承包分公司，然后再將站點承包給個人。這讓它在短期內迅速擴張到150多個分撥中心、3800多個網點。

在對加盟商的選擇上，星晨急便并沒有進行嚴格的考察，僅僅由總代理負責開發模式，甚至對這些加盟商連基本的培訓都沒有。加盟商稱，“只要你交上加盟費和管理費，就可以獲得加盟資格。”

雖然加盟模式可以讓星晨急便實現迅猛擴張，但在具體的執行上，卻暴露了各種問題。這些加盟商之所以加盟星晨急便，主要是寄望其云快遞的理念能帶來未來的發展潛力，但由于星晨急便的貨物量極少，因此加盟商并未獲得可觀的利潤，相反多數加盟商都是在虧損狀態下運營。

“星辰急便的快遞幾乎變成慢遞，廣州同城包裹都四天才收到。”淘寶網一家皇冠級賣家告訴記者。陳平也坦陳，加盟模式讓星辰急便的網絡魚龍混雜。

但是在接受記者采訪時陳平表示，“國內目前對加盟、直營體制的定義相當模糊。”在陳平看來，目前最成功的“順豐模式”也是總公司、分公司、站點三級直營，末端員工“加盟”，“它的收件員就像保險分銷員，信件按票，包裹就按收入拿3%～4%提成，是收入分配模式。”這也可以理解為，為什么陳平會隨意發展加盟商。

不過，快遞業內部對此卻有不同的解讀。“加盟需要公司獨立法人，順豐末端員工只是承包模式，其出現問題還是順豐埋單。”相關專家認為，從法律關系看，順豐是完全直營模式。

中國家電營銷委員會副理事長洪仕斌認為，星辰急便走向破產的邊緣，其根本原因就在于商業模式的失敗，脫離自身的資金、人才、管理能力的實際情況，盲目擴張，就如同一個小孩耍大刀，快速地采用特許加盟模式擴張不適合星辰急便這個新進入的企業。

埋下代收貨款定時炸彈

在成立之初，陳平就將星晨急便定位于專業的B2C物流快遞企業，雖然中國的電子商務迅猛發展，但此前尚未產生專業的B2C物流企業。深圳遞四方速遞公司東莞分公司經理陶芳志認為，“陳平瞄準這個市場，大方向無疑是正確的，但在具體的執行上，卻出現了各種問題。”

2010年1月，星晨急便成為全國首家實現全國COD(全網代收貨款)的快遞企業。由于解決了電子商務開放式的支付服務需求，該模式一經發布，就引起了行業震動。

代收貨款業務是快遞與支付的結合，就是通常所說的貨到付款。

“代收貨款最重要的是資金安全。”曾在多家公司有著10多年快遞經驗的謝建軍表示，加盟商與總部之間多有利益糾葛，比如招攬加盟商時，很多公司都會跟網點承諾每年預期收入，但結果加盟商可能連本錢全虧，對此很多加盟網點都會以代收貨款彌補虧損。

謝建軍表示，有的小網點，一旦產生利益沖突，就會采取極端報復性方式，偷貨、卷款的事經常上演。

如果是直營企業，網點卷款走就屬職務侵占、盜竊，要承擔刑事責任。而加盟體制屬經濟糾紛。因此，加盟模式不適合代收貨款。

電商研究咨詢機構派代網的分析師李成東也表示對加盟商的管理是快遞企業的一大硬傷，“加盟門檻低，2～3萬元的保證金尚不足以形成有力約束，管理風險十分明顯。一旦出現經營不善，加盟商很可能會卷款走人”。在2010年倒閉的深圳DDS和深圳豐達速遞有限公司都先后出現了企業高管卷款逃跑的情形。

業內人士認為，在條件未成熟的情況下，星晨急便就在全國范圍內開設代收貨款業務，以此做為自己的市場定位，這就直接違背了快遞業特許加盟模式的規則，不但沒有獲得盈利增長點，反而成為其經營中的一顆定時炸彈。

終于，2012年3月，在資金鏈斷裂的情況下，這顆炸彈被引爆，并引發一系列連鎖反應，眾多加盟商及商家被牽連其間。

經過這次危機，陳平明顯成熟了許多。在接受記者采訪時，陳平坦言，在資金有限的情況下，快遞企業應該小步慢跑，不應貪大求快，即便有雄厚的資金，如果一味求大求快，也會埋下隱患和風險。而星晨急便的這次危機，就是來為此前的一系列大躍進失誤埋單的。