任洪斌：引領中國機械工業邁向世界

從2001年成為中國機械工業集團(國機集團)總經理到如今帶領這個集團挺進世界500強，任洪斌的工作日程一直排得滿滿的。此時，他又為另外一重身份而忙碌著:今年，繼連任中共十六大、十七大代表后，他再次當選為十八大代表。采訪中，這位老黨員的言談流露出一種使命意識，這種使命感又在其擔任國機集團負責人的兩屆任期內，得到了最豐富的詮釋。

十年整合打造出一個世界500強

2001年，任洪斌出任國機集團總裁，時年38歲。是當時央企最年輕的一把手。

像許多大型國企一樣，國機集團也是先有“兒子”后有“老子”。1997年，原機械工業部以其部屬26家工貿公司為成員組建了國機集團；1998年，機械部撤銷，其所屬70多家工貿公司、科研院所、勘察設計單位進入國機集團，其中不少企業有著50年的發展歷史。集團成立之初，攤子大而散，缺乏控制力，靠收取下屬企業的管理費運轉。成員企業也類型不一、水平參差不齊，有外貿企業、科研院所、設計單位……而每一個企業類型又都面臨各自的發展問題。

困難，亂麻一樣地擺在任洪斌面前。這位年輕的老黨員認準一個道理:無論國有企業、私有企業，還是外資企業，“企業”才是主語。只要遵循企業發展規律，不信國有企業搞不好。

他帶領國機集團走上一條改革創新的道路:改革用人制度，創新經營模式，改革管理體制，加大企業內外部重組力度，強化科技創新和科技產業發展……在任洪斌掌舵的十年里，國機集團保持了30%以上的高速增長。截至2011年底，國機集團資產總額1686億元、營業收入1930億元、利潤總額77億元、進出口總額110億美元，分別是他2001年上任時的7倍、13倍、19倍、6倍。

有人問任洪斌，改革力度那么大，觸動了那么多人的利益，會不會引起不滿？任洪斌回答得很干脆:會，當然會。那些因為改革而利益受損的人肯定不滿意。但作為一名黨員，一定要記住自己代表了誰的利益，記住我們的黨在代表誰的利益。我只做我應該做的事。

10年來，國機集團對內整合涉及50多家子企業，資產超過300億元；對外重組11家中央企業、4家地方企業。2011年，有兩個海外并購項目格外引人注目:一個是下屬中國一拖集團并購法國老牌農機制造企業MCC，搭建起在歐洲的制造平臺；另一個是下屬中工國際收購加拿大普康公司60%的股權，進入了北美市場。

“中國企業發展到一定階段，一定會去建立跨國公司，進入國際主流市場?！比魏楸笳f，“我們希望有一天，國機集團的利潤一半來自海外資產，這部分資產再造一個國機?！?/p>

也是這一年，福布斯排行榜公布，國機集團躋身世界500強，中國在裝備制造領域中擁有了世界級的領軍企業。

引領中國機械工業邁向高端

2011年國機集團首次進入世界企業500強后，不少關心機械工業發展的老前輩給任洪斌打電話表示祝賀。榮譽背后，任洪斌自己反復咀嚼過這一成果:“這說明國機集團的規模大了，但大并不代表強，有規模并不意味著有競爭力。我們距離世界一流企業還有很大差距。世界500強，從來不是我們的刻意追求，而是集團自然發展、水到渠成的結果。我們還是要著眼于增長質量和可持續發展、更加注重在做強做優上下功夫，不能盲目追求規模擴張。所以，我們的心要熱，但是頭要冷?！?/p>

為此，國機集團召開了以“對比一流找差距，轉型升級促發展”為主題的戰略研討會，對比GE等企業，全面分析了與世界一流企業之間的差距。國機希望通過可持續的有機增長創造價值，推動中國機械工業的創新，打造一個可以真正與GE等跨國公司比肩的世界一流企業。

“企業發展不能只看規模，還要看有沒有核心技術、市場份額?！笃鋵嵤窍鄬Φ?，企業的‘大如果是產業鏈條完整，布局清晰，是好事。從這個角度看，我們還不夠大?！比魏楸笳f，“中央企業的競爭對手是國際同行，就拿農機產品種類來說，國外有7000多種，我們只有3000多種，而且還大多局限在少數領域。要置身國際大企業群當中去看我們的位置和缺項。”

GE的資產總額是國機的37.7倍，人均利潤率是國機的4.6倍，在品牌等方面的差距更無法用數字衡量。任洪斌說，當下，對國機集團來說最重要的就是堅持“有質量的發展”。國機集團早已將“引領中國機械工業發展方向”作為自己長期發展的愿景，但在不同發展階段，這種愿景的內涵也會有所不同。具體到現階段，任洪斌理解，應該解釋為“引領具有比較優勢的裝備制造業和具備一定實力的現代制造服務業”。

“關鍵是在‘在合適的時間做合適的事。國機尚處在成長期，必須站在成長期企業的角度謀劃未來。要注意到集團現有業務板塊存在不平衡和不穩定性的特點，適時調整產業結構，堅持在合適的時間做合適的事，既不超越歷史，又不錯失機會?！睂τ?9歲的任洪斌和15歲的國機集團來說，新的挑戰和未來都剛剛開始。