企業人力資源現狀分析和思考

楊淑蘊 上海鐵路局上海鐵路經濟開發有限公司

上海鐵路經濟開發有限公司是全局成立最早的多元經營企業之一。公司成立二十多年來，堅持"依托主業、發展實業、融入科技"的發展思路，奉行"務實創新、追求卓越"的理念，企業規模迅速擴大，競爭能力不斷提升，品牌效應逐漸凸現。尤其是近兩年，公司已形成了以路甬產品的研發生產銷售、物資商貿、IT信息產品銷售及服務、資源再生產利益、外運外貿及倉儲物業租賃等六大主營板塊的經營業務。隨著公司的不斷發展，公司職工整體素質不高，特別是專業技術人才匱乏所產生的制約效應不斷凸顯。建立一支高素質的專業技術人才隊伍，已成為企業人力資源管理亟待解決的重大課題。

1 公司人力資源呈現"三個不適應"的特點

（1）職工隊伍年齡結構不適應公司可持續發展。公司職工平均年齡50.9歲，分別高于路局非運輸企業職工平均年齡47.4歲和全局職工平均年齡40.7歲。其中40歲以下職工人數為26人，占公司人數的10.2%；50歲及以上176人，占公司人數的69.3%。今后5年內，公司將面臨133人先后退休。公司職工年齡普遍偏大，工作缺乏沖勁和熱情，創新意識、進取意識不強，導致公司后勁乏力、活力不足。

（2）職工隊伍文化程度不適應公司可持續發展。公司職工中具有大學及以上學歷40人，占公司人數的15.7%；大專67人，占公司人數的26.4%；中專及高中以下147人，占公司人數的57.9%。公司職工文化程度普遍偏低，缺乏支撐公司向更高層面發展的高學歷人才。

（3）職工隊伍業務素質不適應公司可持續發展。公司職工中，高級職稱3人，中級職稱42人，初級職稱40人，不具備任何職稱的人數占66.5%。尤其是公司急需的外貿、機械設備、精細化工及經營管理等專業人員嚴重匱乏，在激烈的市場競爭中極為不利。

2 公司人力資源現狀之四大根源

（1）以安置分流職工為主的一元化進人模式是造成公司隊伍結構不合理、素質不高的主要原因。鐵路系統自1992年停止招工以來，職工主要來源于鐵路院校的大中專應屆畢業生和政策規定安置的復退軍人，并嚴格控制在鐵道部下達的計劃內使用。由于上述人員數量有限，基本上以安排運輸一線崗位為主。因此，公司成立至今的二十多年，接收的應屆畢業生、復退軍人屈指可數。在歷次企業改革中，公司根據上級要求，先后接收安置了一批運輸業分流職工。這些人員大部分無論學歷、專業還是年齡，都難以適應公司發展需求。

（2）人才引進交流困難是造成公司隊伍結構不合理、素質不高的關鍵原因。目前，公司在人才引進和交流方面缺乏相應機制和權限，往往不適應企業發展需要的分流職工不斷加入，能進不能出，大量擠占了編制和職位；而公司急需的專業人才，包括技術工人，也必須層層申報，手續繁雜，引進困難，很大程度上制約了企業快速、健康發展。即使有專業對口的大中專畢業生分配進來，也有不少因福利待遇、政策機制等種種原因而跳槽，造成人才流失。

（3）職工培訓不到位是造成公司隊伍結構不合理、素質不高的重要原因。公司對職工培訓缺乏足夠的重視，沒有根據公司戰略和崗位需要，制定明確的培訓目標和培訓計劃，加上公司在培訓師資、教材、場地、設施等方面的嚴重短缺，以及培訓工作未納入公司經營工作質量考核，導致職工培訓工作不規范、不到位，往往以會代訓，以工作布置代替培訓內容，培訓機制不健全，培訓效果不佳，職工素質提升不快。

（4）職工激勵機制不完善是造成公司隊伍結構不合理、素質不高的另一原因。目前，公司職工的薪酬分配還不夠合理，對一線職工和重要崗位的職工的傾斜不夠，尚不能科學體現出個人能力的差異，沒有和職工的工作效率、工作業績緊密聯系起來，一方面對外部人才引進缺乏吸引力，有用人才不愿進來；另一方面無法有效調動公司內部職工特別是業務骨干的工作積極性，無法激發公司職工提升素質的內動力和自覺性。

3 健全完善人力資源管理六項機制，助推企業可持續發展

（1） 健全完善人才引進交流機制，提升企業軟實力。在實行運輸企業和非運輸企業間人員有序、合理流動的同時，要更加注重外部人才引進工作，按照市場化原則，積極主動引進各類急需人才。既要積極招錄高等院校相關專業的優秀畢業生，增添企業活力；又要通過社會人才市場，根據企業發展戰略和工作重點，有針對性地引進企業開發項目的領軍人才、科研人才、營銷人才及一線操作人才，增強公司相關工作實力。既要對內部人才做好信息化管理，有空缺時能及時補充；又要對外部人才掌握情況，在公司需要時可隨時招聘。通過積極有序的人才引進交流工作，改善公司人才結構，提升公司核心競爭力。

（2）健全完善崗位管理機制，實現人才使用最大化。立足對公司內部職工的培養和使用，全面推行崗位管理，嚴格執行定崗定員、競爭上崗制度，通過公開競聘、崗位輪換、晉升、降職、下崗培訓、辭退等多種形式，建立能上能下、能進能出的用人機制，消除人浮于事、出工不出力現象。按照"人盡其才，量才適用"原則，建立內部勞動力市場，打破干部與工人的界限，打破職工與勞務工的界限，把最合適的人安排在最合適的崗位上，充分發揮每個人的最大效能，最大限度盤活企業內部人才資源。

（3）健全完善各項激勵機制，調動職工主觀能動性。注重薪酬激勵，加大薪酬獎勵力度，拓寬獎勵范圍和項目，特別是對企業發展做出重大成績、重大貢獻的人員要通過提薪或一次性獎勵等方式進行重獎，如：對開發具有良好市場效益的專利產品實行創新成果獎；對營銷業績突出的實行特別貢獻獎；對提高質量、改進工藝、擴大銷售的建議實行合理化建議獎等，充分發揮薪酬的激勵效應、示范效應和導向效應。注重精神激勵，通過職務晉升、評先評優、典型宣傳、成果評價等多種手段，從精神上激勵職工，激發職工的工作積極性。注重規劃激勵，根據職工個人綜合能力，由人力資源部門和用人部門幫助職工進行基本的職業規劃，指導他們明確自己的崗位發展方向，鼓勵他們的職業發展，引導他們將自身的發展與公司的發展、個人社會價值的實現與公司崗位需求緊密結合起來，形成共同愿景。注重環境激勵，積極落實關心關愛職工的各項措施，切實維護職工合法權益，創造安全、舒適的工作環境，營造和諧、舒暢的工作氛圍，使之安心滿意的工作。

（4）健全完善職工培訓機制，提升隊伍整體素質。根據路局"十二五"發展規劃和企業發展方向，制定培訓規劃，明確培訓重點，創新培訓模式，充分利用全局培訓資源，大力開展遠程教學、在線講座、網上培訓，認真組織各種專業培訓，并將培訓成果與績效考核、加薪晉升等緊密掛鉤，建立健全"按需施訓、分層分類、形式多樣、育用銜接"的職工培訓機制，激發職工參與培訓的自覺性和主動性，不斷提升工作能力和水平。

（5） 健全完善職工績效考核機制，營造良性競爭氛圍。針對不同崗位，在全面調研的基礎上，制定科學合理的工作目標和考核標準，一方面，目標不能過高，要讓職工跳一跳能夠得著；另一方面，標準要量化，便于對照考核。通過公正、公平、公開的績效考核，獎勤罰懶，解決"干與不干一個樣、干好干壞一個樣，干多干少一個樣"的問題，讓那些真正"想干事、能干事、干成事"的職工脫穎而出，得到重用、獲得實惠，從而在企業內部形成一種"你追我趕、創先爭優"的良性競爭氛圍，促進企業業績提升。

（6） 健全完善核心人才管理機制，提供發展強力支撐。核心人才是具有較高的職業素質，擁有專門技術、掌握核心業務、控制關鍵資源、對企業產生深遠影響的職工。因此，對核心人才，公司必須高度重視，加強管理。要圍繞路局"十百千"人才培育工程和"421"人才工程，建立一套核心人才"發現、培養、使用、考核、激勵、晉升"管理辦法，破格使用，加以重用，以待遇留人，事業留人，感情留人，增強其對公司的歸屬感，充分發揮核心人才的作用，為公司創造最大的效益，同時，做好核心人才的傳幫帶工作，通過名師帶徒等形式，努力培養一批新的業務骨干和技術能手，不斷壯大人才隊伍，為企業科學發展提供強有力的人才支撐。

總之，企業必須高度重視人力資源管理中存在的問題，及時采取針對性措施，優化企業人力資源配置，強化企業人力資源管理，發揮企業人力資源效能，最大限度地調動職工的積極性，發揮職工的潛能，增強企業活力和實力，企業才能可持續發展。