工程建設項目管理的主要模式

鄭曉慧

(水利部水利建設管理總站 北京 100038)

工程建設項目管理是按照客觀經濟規律對項目建設全過程進行有效的計劃、組織、控制、協調的系列活動的總稱。目前，工程建設項目管理理論發展迅速，項目管理的組織模式各有千秋。隨著社會經濟的發展和改革開放的加快，國內工程建設規模必將保持高速增長，國內企業在海外投資和經營的項目也會逐年增加。掌握先進的項目管理理論，選擇合適的項目管理模式，是提高企業競爭力，創造良好經濟效益的關鍵。

1 項目管理的基本概念

工程建設項目是以建筑物或構筑物為目標產出物，需要支付一定的成本、按照一定的程序、在一定的時間內完成并符合質量等目標要求的一次性建設任務。

項目管理是由一組針對工程建設項目有起止時間并相互協調的受控活動所組成的特定管理過程。該過程的目的是使工程建設項目達到既定的目標，包括功能、時間、成本、質量和資源約束條件等。

項目管理的主要內容包括:投資管理、勘察設計管理、招標投標管理、質量管理、進度管理、采購與合同管理、安全管理、環境管理、風險管理等。

2 項目管理的基本理論

2.1 系統工程論

系統工程是用科學的方法規劃和組織人力、物力、財力，通過最優選擇，使相關工作在一定期限內收到最合理、最經濟、最有效的成果。即從整體觀念出發，統籌規劃，合理安排整體中的每一個局部，以求得整體的最優設計、最優管理和最優控制，使每一個局部都服從同一整體目標，做到人盡其才，物盡其用，力求避免資源的損失和浪費。其特點是研究思路整體化、應用方法綜合化和組織管理科學化。

2.2 價值工程論

人們所從事的任何活動，客觀上都存在著兩個基本問題:?活動的目的和效果(如:投資建設項目以項目的功能來實現投資目的);?從事活動所付出的代價。由于種種原因，人們往往會不自覺地偏重一方，而忽視了另一方，尤其是容易忽視后者，甚至有時會不惜一切代價而偏重前者。但在一般情況下，必須兼顧這兩個方面，正確處理兩者的關系，以實現良好的投入產出比。價值工程的目的就是以最低的壽命期費用保證實現產品的必要功能。這種方法兼顧了價值、功能、成本三者之間的關系，對于設計方案、施工方法和建筑材料的優化選擇等有較高的實際應用價值，國內外應用廣泛。

2.3 PDCA循環

在項目管理過程中，無論是整個項目管理還是項目的某一階段或某一環節的管理，都需要經過從計劃制定到組織實施的完整過程。即首先提出目標，然后根據目標制定計劃，最后組織實施。在實施過程中，需要不斷檢查，并將檢查結果與計劃進行比較，根據比較的結果對項目狀況作出判斷和處理，循環往復，保證項目目標的實現。這種計劃(Plan)、執行(Do)、檢查(Check)、處理(Action)活動的循環過程被簡稱為PDCA循環，是全面質量管理的基本理論。

2.4 WBS分解方法

WBS(Work Breakdown Structure)分解方法，是一種在項目整體范圍內分解和定義各層次工作內容的方法。它將項目按照其內在結構或實施過程的順序進行逐層分解，結構層次越往下則項目組成部分的定義越詳細，最后構成一個層次清晰的分解結構。該分解結構將成為項目管理最重要的依據。

WBS分解一般采用兩種方式:?基于成果的分解方法，以完成該項目應該交付的成果為導向，確定相關的任務、工作和活動要素;?基于流程的分解方法，以完成該項目所經歷的流程為導向，確定相關的任務、工作和活動要素。

3 項目管理的主要模式

3.1 傳統的項目管理模式(DBB模式)

即“設計—招標—建造”(Design—Bid—Build)模式。該管理模式在國際上最為通用，其最突出的特點是強調工程項目的實施必須按照“設計—招標—建造”的順序進行，只有一個階段結束后另一個階段才能開始。

其優點是通用性強，可自由選擇咨詢、設計和監理，工程參建各方均使用標準的合同文本，有利于合同管理、風險管理和降低建設成本。

其缺點是工程項目要經過規劃、設計、施工等多個環節后才移交給業主，環節多、周期長，業主前期投入大、管理費用較高，設計變更時容易引起較多索賠。

3.2 階段發包模式

在這種管理模式中，業主在項目開始階段就雇用施工經驗豐富的咨詢人員，由業主和咨詢人員組成聯合小組共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工。其突出特點是完成一部分分項或單項工程設計后，即對該部分進行施工招標，選擇相應的承包商，而不再選擇總承包商，即不再待設計圖紙全部完成后才進行施工招標。

其優點是可以縮短工程從規劃、設計、施工到交付業主使用的周期，節約建設投資，減少投資風險，業主可以較早獲得效益。但階段招標會導致管理費用和承包費用較高，因而必須做好分析比較，研究分項工程的數目，確定最優結合點。

3.3 “建造—運營—移交”方式(BOT模式)

“建造—運營—移交”方式，簡稱 BOT(Build—Operate—Transfer)方式，是20世紀80年代在國外興起的，由私營企業負責政府基礎設施建設項目的融資和建造的項目管理方式。政府開放基礎設施建設和運營市場，授權項目公司負責籌資和組織建設，建成后負責運營及償還貸款，同時獲得應有的利潤。待協議期滿后，再無償移交給政府。

BOT方式不增加國家財政或債務負擔，可解決政府基礎設施不足和建設資金短缺的問題。當然，項目組織者必須具備很強的經濟實力，相關的資格預審及招標投標程序也比較復雜。

3.4 項目承包模式(PMC模式)

項目承包模式簡稱PMC(Project Management Contract)模式，即業主聘請專業的項目管理公司，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。由于PMC承包商可以在項目的設計、采購、施工、調試等階段進行不同程度和不同范圍的參與，因此PMC模式具有較大的靈活性。這種模式在我國已逐步開展起來。

PMC模式一般具有以下特點:?業主把設計管理、投資控制、施工組織與管理、設備管理等承包給PMC承包商，將繁重而瑣碎的具體管理工作與自己剝離，有利于進一步進行宏觀控制，更好地實現工程建設目標;?專業項目管理力量相對固定，可以在不斷改進和發展的基礎上形成成熟的管理經驗，使經驗、程序、人員等得以繼承和積累。同時大大減少業主的管理人員數量，有利于項目建成后的人員安置;?PMC承包商會根據項目的實際條件，運用自身技術優勢，對整個項目進行全面的技術經濟分析與比較，本著功能完善、技術先進、經濟合理的原則對整個設計進行優化，降低項目成本。

3.5 “設計—采購—建造”模式(EPC模式)

該模式于20世紀80年代首先在美國出現，得到了那些希望盡早確定投資總額和建設周期的業主的重視，在國際工程承包市場中的應用逐漸擴大。FIDIC于1999年編制了標準的EPC合同條件，加快了EPC模式的推廣。EPC模式特別適用于工廠、發電廠、石油開發和基礎設施等工程。這種類似于設計施工總承包的模式已在我國的工程建設中開始嘗試。

EPC模式的主要特點就是充分發揮設計的龍頭作用，通過優化設計，協調設計、采購與施工的關系，使三者有效地銜接起來，實現縮短項目工期、降低造價的目的，使企業獲得更多的利潤。

3.6 代建制

代建制是一種由項目出資人委托有相應資質的項目代建人對項目的可行性研究、勘察、設計、監理、施工等全過程進行管理，并按照建設項目工期和設計要求完成建設任務，直至項目竣工驗收后交付使用人的建設管理模式。這種模式的特點是將工程項目由建設單位委托專門機構管理，不僅負責組織設計、施工、材料設備的選型，還直接承擔工程全過程的管理和監督職能，由過去工程自管方式轉變為項目管理專業化和社會化方式。

實行代建制是保證工程質量、加快建設周期、提高投資效益的有力措施，目前已在政府投資的公益性項目領域逐漸發展起來。