淺談中小企業(yè)營(yíng)銷渠道管理

1.中小企業(yè)渠道建設(shè)和管理中存在的問題

1.1招商困難，中小企業(yè)花了大量招商廣告，也很難能找到理想的經(jīng)銷商。

1.2與零售商合作困難，進(jìn)入大型零售場(chǎng)所門檻相對(duì)較高。進(jìn)入商場(chǎng)銷售的商品一般會(huì)收取條碼費(fèi)（進(jìn)場(chǎng)費(fèi)）、節(jié)慶費(fèi)、贊助費(fèi)等費(fèi)用，定期要求企業(yè)開展促銷活動(dòng)，有的還對(duì)銷售較差的商品實(shí)行“末位淘汰制”，以此降低經(jīng)營(yíng)成本和風(fēng)險(xiǎn)。零售商建立的這道門檻，許多小企業(yè)只能望門興嘆。

1.3渠道控制力弱，成本問題決定了大多數(shù)中小企業(yè)不可能選擇直銷。在市場(chǎng)開發(fā)、市場(chǎng)覆蓋、存貨水平、服務(wù)及信息提供等方面，代理商大多時(shí)候不會(huì)遵從中小企業(yè)要求，而中小企業(yè)也無能為力。

2.制約中小企業(yè)渠道建設(shè)與管理的因素

2.1產(chǎn)品因素

中小企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，一般是狹窄市場(chǎng)里的成本領(lǐng)先或差異化產(chǎn)品，品種少，批量小，以更新?lián)Q代快、貶值率高、生命周期短的創(chuàng)新產(chǎn)品居多。這類特點(diǎn)的產(chǎn)品要求企業(yè)建立短而寬的渠道，具體可選擇直銷、一階渠道、商物分流等渠道運(yùn)作方式，同時(shí)要使渠道中中間商的數(shù)量或種類夠多。這種需求是中小企業(yè)的財(cái)力和管理能力所達(dá)不到的。

2.2中間商因素

由于產(chǎn)品原因，中小企業(yè)的顧客特性表現(xiàn)為數(shù)量少、購(gòu)買批量不大。因此，中小企業(yè)在中間商的選配上就產(chǎn)生了下列問題：

（1）由于市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)等方面的原因，實(shí)力雄厚、規(guī)模大、分銷能力強(qiáng)的中間商不愿經(jīng)銷中小企業(yè)的產(chǎn)品。

（2）在銷售過程中，中小企業(yè)產(chǎn)品基本上成為配銷角色，主要承擔(dān)增加利潤(rùn)的輔助功能。加價(jià)高，銷售資源配置少。

2.3企業(yè)因素

中小企業(yè)在人、財(cái)、物上的弱勢(shì)狀態(tài)，是渠道建設(shè)的又一瓶頸。

（1）渠道選擇上處于兩難困境。

選擇與大企業(yè)相同的渠道，在競(jìng)爭(zhēng)中難以生存；建設(shè)全新渠道，又難以承受大量投入。

（2）較高的渠道更換成本。

中小企業(yè)的初建渠道隨著企業(yè)的發(fā)展，很難適應(yīng)擴(kuò)張了的銷售量和顧客服務(wù)需要。這就要求企業(yè)對(duì)原有渠道不斷進(jìn)行調(diào)整或者更換。由此產(chǎn)生的渠道沖突，以及對(duì)花費(fèi)了大量人力、財(cái)力建設(shè)的舊渠道的舍棄，無疑將產(chǎn)生高額的機(jī)會(huì)成本。

3.中小企業(yè)的渠道管理策略

3.1 建立合適的營(yíng)銷渠道

a 設(shè)計(jì)渠道

一般說來，消費(fèi)品市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道較長(zhǎng)，工業(yè)品市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道較短，當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的渠道短，外地市場(chǎng)的渠道長(zhǎng)。在市場(chǎng)距離、商品、顧客相同的條件下，短營(yíng)銷渠道比長(zhǎng)營(yíng)銷渠道更有效、更有利。日用消費(fèi)品的營(yíng)銷渠道多為寬渠道，消費(fèi)品中的選購(gòu)品和特殊品、工業(yè)品中的零配件等多為中寬度渠道，機(jī)械產(chǎn)品、耐用消費(fèi)品、特殊商品等多為窄渠道。

b 選擇中間商

在選擇中間商時(shí)，中小企業(yè)必須首先評(píng)價(jià)中間商，選擇適合自己的中間商，選擇渠道成員應(yīng)該有一定的標(biāo)準(zhǔn)：如經(jīng)營(yíng)歷史，經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，經(jīng)營(yíng)規(guī)模、管理水平、償付能力、信譽(yù)合作精神、對(duì)顧客的服務(wù)水平、其下游客戶的數(shù)量以及發(fā)展?jié)摿?，最好選用實(shí)力與自己相當(dāng)且全力以赴的中間商。

C 制定渠道協(xié)議

簽訂經(jīng)銷合同的期限不宜過長(zhǎng)，以一年為宜，避免中間商利用長(zhǎng)期合同及中小企業(yè)的弱勢(shì)地位，從事投機(jī)活動(dòng)。簽訂短期合同，合同條款也會(huì)給中間商施加隨時(shí)可能被替代的壓力。

3.2 激勵(lì)中間商的措施

（1）正確使用渠道權(quán)力。在處理與中間商的關(guān)系時(shí)，廠家可以采取不同類型的權(quán)力形式：強(qiáng)制服權(quán)力、報(bào)酬權(quán)力、法律權(quán)力、專家權(quán)力、感召權(quán)力。

（2）激勵(lì)方式。中小企業(yè)在和中間商的合作中，大多數(shù)采取各種正面獎(jiǎng)勵(lì)，有時(shí)也會(huì)采取降低毛利，減緩交貨或者終止關(guān)系等制裁措施，這種方法的不足之處在于廠家并沒有真正了解分銷商的需要、問題、實(shí)力和弱點(diǎn)。

3.3 評(píng)價(jià)中間商，改進(jìn)渠道系統(tǒng)

a 評(píng)估中間商

廠家必須定期按一定標(biāo)準(zhǔn)衡量中間商的表現(xiàn)，如銷售定額完成情況，平均存貨水平，向顧客交貨時(shí)間，對(duì)損壞和遺失商品的處理，與公司促銷和培訓(xùn)計(jì)劃的合作情況。當(dāng)中間商不能勝任時(shí)應(yīng)立刻終止合作。

b改進(jìn)渠道系統(tǒng)

市場(chǎng)新的動(dòng)態(tài)需要渠道系統(tǒng)定期改進(jìn)去適應(yīng)，這種改進(jìn)包括增減個(gè)別渠道成員，增減某些特定的市場(chǎng)渠道，或者創(chuàng)立一個(gè)全新的方式在所有市場(chǎng)中銷售其產(chǎn)品。

3.4 解決處理渠道沖突

a 渠道沖突原因

渠道沖突產(chǎn)生的原因一般有兩個(gè)方面，首先，沖突的根本在于廠家與中間商分屬各個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)實(shí)體，目標(biāo)和利益不可能一致。另外一方面沖突的原因還在于中間商對(duì)廠家巨大的依賴性。

b處理沖突策略

中小企業(yè)需要審慎選擇要處理的渠道沖突，渠道沖突種類不同處理方法也不同。一些沖突任其存在，可能對(duì)中小企業(yè)有益；有些沖突雖然表現(xiàn)為問題，但并不值得花費(fèi)時(shí)間和精力去解決；還有些沖突是企業(yè)力所不能及的，可以采取回避的做法。

中小企業(yè)還需要認(rèn)識(shí)到，使用渠道權(quán)力中的強(qiáng)制權(quán)力會(huì)導(dǎo)致渠道成員之間的沖突水平提高，而使用非強(qiáng)制權(quán)力對(duì)渠道成員之間的沖突則沒有顯著性的影響。

c多種方式改進(jìn)渠道通路

通常面對(duì)通路問題，廠商雙方大多通過確立共同目標(biāo)、加強(qiáng)渠道合作、加強(qiáng)信息溝通、決策權(quán)的明晰、規(guī)范銷售行為等方式作為對(duì)渠道沖突的管理，而實(shí)際上，中小企業(yè)廠家多通過渠道調(diào)整的方式以改進(jìn)通路問題。

中小企業(yè)的渠道管理策略是其營(yíng)銷策略的重要內(nèi)容，必須服從于營(yíng)銷策略的總體思想，另外，管理策略的觀念、方式與內(nèi)容也需隨著外部環(huán)境和企業(yè)資源狀況的改變而做相應(yīng)變化。