組織變革中的管理溝通

摘要：企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)離不開溝通，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，它就像神經(jīng)系統(tǒng)一樣不可缺少。尤其在組織變革中，人們往往抱有抵觸情緒，這種情況下管理溝通就顯得更為重要，本文就此問(wèn)題提出了變革中溝通的一些策略。

關(guān)鍵詞：變革 管理 溝通

一、引言

受知識(shí)經(jīng)濟(jì)浪潮的沖擊，人們的思維模式、工作方式和生活方式都有所改變。同樣，企業(yè)管理也面臨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。為了能適應(yīng)當(dāng)今時(shí)代與未來(lái)瞬息萬(wàn)變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，企業(yè)必須進(jìn)行變革。企業(yè)變革所設(shè)計(jì)的不僅是組織的戰(zhàn)略、架構(gòu)和業(yè)務(wù)，更重要的是改變員工的內(nèi)心認(rèn)知、期望和行為，同時(shí)要傳達(dá)準(zhǔn)確信息給客戶、股東、政府等，取得理解，樹立信心。所以溝通十分重要。

二、管理溝通概述

從管理溝通理論的角度看，泰勒關(guān)注到管理中下行溝通的重要性，并試圖通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)保證對(duì)下溝通，即確保命令下達(dá)的準(zhǔn)確性以及其實(shí)施的效率。亨利·法約爾提出的“等級(jí)鏈和跳板”原則更是從整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的角度分析了信息的傳遞與溝通，他對(duì)于促進(jìn)管理溝通特別是組織溝通的研究起了重要的作用，其思想可以認(rèn)為是組織溝通理論的雛形。麥格雷戈提出“X-Y理論”，同時(shí)強(qiáng)調(diào)了參與式和協(xié)商式的管理，麥克利蘭在其所著《促使取得成就的事物》一書中提出人的三類基本激勵(lì)需要，都強(qiáng)調(diào)人與人之間的協(xié)調(diào)溝通。1973年明茨伯格指出“管理工作有10種作用，而溝通和人際關(guān)系占三成。”上世紀(jì)80年代開始，企業(yè)文化理論研究逐漸走向了成熟階段。企業(yè)文化學(xué)派的代表人物T.莫爾等人指出企業(yè)文化具有導(dǎo)向功能、凝聚功能、協(xié)調(diào)功能、激勵(lì)功能和輻射功能等。通過(guò)企業(yè)文化可以加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)員工的溝通，也可以與外界公眾進(jìn)行雙向溝通。總的來(lái)講，管理溝通是指在各種管理活動(dòng)和商務(wù)活動(dòng)中，溝通主體基于一定的溝通背景，為達(dá)到一定的溝通目標(biāo)，在分析溝通客體的基礎(chǔ)上，將特定的信息或思想、觀點(diǎn)、態(tài)度傳遞給客體，以期獲得預(yù)期反應(yīng)效果的全過(guò)程。

三、組織變革產(chǎn)生阻力的原因

（一）企業(yè)員工在個(gè)人利益和整體利益上難以取舍

在很多企業(yè)中，人們對(duì)變革以及相應(yīng)的發(fā)展規(guī)劃抱有抵觸情緒，這是因?yàn)檫@種變革與他們的目標(biāo)不一致。一般來(lái)說(shuō)，他們把工作的著眼點(diǎn)放在企業(yè)內(nèi)部，只局限于企業(yè)內(nèi)部的工作程序、政策與人員。每個(gè)人都只注重完成自己的工作，而忘記了這些工作的最終目的。

（二）員工不明變革的意義，對(duì)變革的發(fā)動(dòng)者缺乏信心

在組織變革的過(guò)程中，一些員工對(duì)企業(yè)變革的緊迫性認(rèn)識(shí)不足，認(rèn)為變革沒(méi)有必要，企業(yè)推動(dòng)變革是多此一舉，并且會(huì)對(duì)自己的利益造成損害。更有甚者，為了維護(hù)個(gè)人利益，常常捏造事實(shí)，散布謠言。

還有一些員工認(rèn)為變革很有必要，但對(duì)變革發(fā)動(dòng)者的動(dòng)機(jī)和實(shí)施變革的能力產(chǎn)生懷疑，他們中有的認(rèn)為變革是發(fā)動(dòng)者為了私利的獲得而進(jìn)行的伎倆，有的認(rèn)為發(fā)動(dòng)者的知識(shí)和能力不足以實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。

（三）員工對(duì)變革的后果不確定

在實(shí)施變革的過(guò)程中，一些員工雖然認(rèn)識(shí)到了變革的迫切要求，但卻不能準(zhǔn)確把握變革實(shí)施的后果，他們常常會(huì)對(duì)變革產(chǎn)生各種猜疑，認(rèn)為變革有可能達(dá)不到預(yù)期的效果，很可能會(huì)對(duì)組織、個(gè)人的利益產(chǎn)生損害。這類人常常認(rèn)為變革是在冒風(fēng)險(xiǎn)。因此，在變革的過(guò)程中，他們常常依附于群體的態(tài)度傾向，有的甚至公開抵制變革。

四、變革中的溝通技巧

（一）必須將溝通策略列為工作的重要部分

溝通是變革過(guò)程中統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、縮短不穩(wěn)定期的重要手段。在變革中必須加強(qiáng)部門之間、上下級(jí)之間、同事之間的溝通。管理者和員工必須把溝通列為變革實(shí)施的重要組成之一，并制定相關(guān)的預(yù)案。

（二）明確公司目標(biāo)與員工之間的聯(lián)系

公司必須用通俗易懂的語(yǔ)言向員工說(shuō)明清楚可行的改變目標(biāo)，以及需要改變的充足理由，以便于員工接受。許多變革計(jì)劃大量使用專業(yè)詞匯，描述公司遠(yuǎn)大目標(biāo)，卻沒(méi)有告訴員工，這些變革對(duì)他們每天工作的實(shí)質(zhì)影響。公司在與員工溝通時(shí)，必須將這兩個(gè)部分有意義地串聯(lián)起來(lái)，讓他們知道應(yīng)該如何正確配合，要主動(dòng)了解變化的目的以及具體實(shí)施的方式。

（三）明確變革中員工的任務(wù)與預(yù)期成效

公司必須告訴員工，希望改變的程度如何，什么樣的成果才算達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，以及員工可以利用公司哪些現(xiàn)有的資源達(dá)成這些成果。員工要了解變革帶給他們的收獲，比如產(chǎn)品優(yōu)化可以使產(chǎn)品質(zhì)量提高，員工更加輕松的銷售。這里可以與激勵(lì)制度掛鉤，使員工更加有積極性。

（四）注意溝通的頻繁性、準(zhǔn)確性、一致性

公司認(rèn)識(shí)到與員工頻繁溝通變革的重要性，但是卻忽略了溝通品質(zhì)，如果溝通內(nèi)容不夠正確或不夠重要，反而會(huì)帶來(lái)負(fù)面影響。公司絕對(duì)不能給予員工錯(cuò)誤的信息，否則信用會(huì)因此破產(chǎn)。此外，有時(shí)候公司也不能立即給予員工過(guò)多信息，他們可能消化不良，或者因?yàn)樯形磳?shí)際執(zhí)行，無(wú)法體會(huì)過(guò)程中面對(duì)的問(wèn)題，造成不必要的疑慮。在多次溝通的過(guò)程中注意所傳輸信息的一致性，不要使員工對(duì)變革的信息由于傳輸?shù)牟灰恢露鴮?dǎo)致疑惑。

（五）善于運(yùn)用不同的溝通途徑

有些公司犯下的溝通錯(cuò)誤，是由于他們只使用一種溝通方式，例如，只以電子郵件告知員工。為了達(dá)到有效的溝通：公司必須以各種渠道向員工發(fā)布信息，有時(shí)候甚至必須不斷重復(fù)告知。不能以為組成專案小組，以及不斷召開會(huì)議就是溝通。只有當(dāng)公司妥善地計(jì)劃以及執(zhí)行了溝通過(guò)程，才能達(dá)到真正的溝通效果。

參考文獻(xiàn)：

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