防御控制企業集團財務管理問題

楊樹宏

(中國石化集團青島安全工程研究院,山東青島266071)

防御控制企業集團財務管理問題

楊樹宏

(中國石化集團青島安全工程研究院,山東青島266071)

企業集團組織形式的建立,改變了傳統單一企業組織的內部結構關系.由于企業集團是通過資本紐帶形成的,這使得財務管理在整個企業集團管理中的地位更顯突出.目前我國企業集團財務管理存在諸多弊端,出現了許多財務管理問題,不適應企業集團健康發展的要求.本文通過分析當先出現的一些財務管理問題,選擇適合我國現代企業集團的集權財務管理模式,并提出相關策略來實現企業集團財務集中管理,達到防御控制企業集團財務管理問題,以適應企業集團的健康發展.

防御控制;集團財務;管理問題

由于企業集團是通過資本紐帶形成的,這使得財務管理在整個企業集團管理中的地位更顯突出.目前我國企業集團財務管理存在諸多弊端,出現了許多財務管理問題,不適應企業集團健康發展的要求.主要體現在:

一、企業集團財務管理中的主要問題

由于集團財務管理存在諸多弊端,出現了許多財務管理問題,不適應企業集團健康發展的要求.主要體現在:

1、集團公司財務信息不準確,經營風險無法有效控制.由于各種原因,企業管理者通過合法和非合法的操作,使會計報表的真實性受到影響,企業經營風險難以得到有效控制.由于集團公司的母公司與(分)子公司之間,(分)子公司之間或公司內的管理部門之間出于局部利益,主觀上不愿及時提供準確的相關信息,阻滯信息流,造成信息嚴重的不對稱和不集中.更為嚴重的是,由于各層面都在有意或無意的干擾信息流,截留信息,甚至提供虛假信息,造成集成后的信息普遍失真,導致集團公司合并財務報表嚴重失實,導致集團公司高層決策者難以獲取及時、準確、完整的財務信息.加之社會中介機構由于受利益驅動的影響,利用社會監控手段的不完備,在審計時往往流于形式,致使有些子公司假賬泛濫.

2、各自為政,缺乏整體性,資金管理問題突出.目前,不少集團公司在財務管理上過度分權,結果是下屬企業各自為政,追求局部利益"最大化",損害了集團的整體利益.甚至有的企業集團在重大投資等問題上沒有形成有效的決策約束機制,個人說了算的情況比較普遍.另一方面,由于有些企業集團公司資金流動與監督控制嚴重失調,資金管理失控.一是部分內部人員利用權力擅自挪用轉移資金,使企業集團原本有限的資金分散、沉淀、閑置.二是子公司都掌握一定數量資金,而這些資金大部分由母公司貸款獲得,如果母公司對貸款難以及時調回會影響母公司的財源和資信,三是投資失控,導致整體投資效益差.有些企業集團子公司實行承包經營,對于中小項目的投資具有自主權,投資決策缺乏民主化、科學化、使投資項目經濟效益很不理想.四是子公司多頭開戶的現象比較普遍,使資金沉淀嚴重,周轉緩慢,資金機會成本較高.五是集團公司內部整體資金調劑無序,資本經營意識不強,子公司之間不能有效調劑資金余缺,形成了子公司之間的貧富差距,導致集團公司整體在收取微薄存款利息的同時卻支付巨額的貸款利息.

3、資本運營問題.資本運營包括資金的籌集、運用、收回的分配.目前,有些企業集團采取非關聯性的多樣化經營,存在著相當的盲目性和投機性,而企業集團自身管理能力又較差,企業資金回報率低,甚至出現虧損;在投資上,便是整個集團的投資規模失控,投資結構欠佳,投資收益下降,經營風險加大;在籌資上,便是整個集團缺乏內部資金的融通,對外舉債規模失控,資本結構欠合理,利息支出增大,財務風險加大.這種缺乏一體化的財務管理,阻滯了資源的合理配置和要素的優化組合,使得維系集團的重要紐帶---資金紐帶松弛,導致了企業集團內部缺乏凝聚力,削弱了集團的整體優勢和綜合能力的發揮.

4、成本觀念淡薄,管理缺乏動態性,成本管理問題突出.目前有些集團的財務管理通常缺乏至關重要的事前預算和事中控制.事前的預算與經營業績的比較也難以進行,事中控制流于空談.至于事后分析,雖基于年終考核的需要能得到一定的重視,并在年度利潤規劃的基礎上輔以相關的會計資料,但其有效性也頗受影響.既然事前預算無從談起,事中控制甚為薄弱,事后分析未必有效,則下屬企業對決策的整個執行過程便超出了核心企業財務管理的視野,游離于核心企業的財務控制之外.隨著企業改革的深化及買方市場和企業集團批量生產規模的不斷擴大,企業集團采購成本的問題便暴露出來,其主要表現是采購渠道分散,各自為政的現象較為嚴重;集團公司采購價格混亂,采購資金浪費嚴重.由于沒有統一的集中采購管理,集團采購權利的分散,造成了集團成本上升,經濟效益下降,資金流失現象嚴重,影響和制約企業發展的后勁.

5、利益分配問題.企業集團的分配十分復雜,不僅存在于母公司和子公司之間的縱向分布,還存在各子公司之間的橫向分布.一般而言,企業集團利益分配應通過兩個環節來實現.在生產經營環節,各成員企業間相互提供產品、半成品或者勞務,它的結算方式一般是按企業集團統一制度的內部結算價格進行結算,內部結算價格制定得是否合理,直接影響著企業成員的切身利益.在對生產經營成果的利潤進行分配的環節時,利潤分配一般采取統收統支,利潤分成或者兩者的結合.統收統支是全資子公司的收入、利潤全部上交,由母公司統一繳納所得稅,統一分配稅后利潤.利潤分成是依據母公司對成員企業控股、參股的比例或者依據承包、租賃協議對成員企業的稅后利潤按比例或者協議分成.這幾種利潤分配方法容易出現的問題是分配原則往往確定不盡合理,積累與分配的關系及集團內企業成員之間的關系難以協調.

6、觀念落后,缺乏科學性,不講配合,缺乏全面性.由于長期以來我國實行的是計劃經濟體制,受舊的財務制度的長期影響,財務管理的觀念比較滯后,尚未建立起諸如時間價值、風險價值、邊際成本、機會成本等科學的財務管理概念.這一切反映在財務管理目標上,就是未能確立起成本控制與資源優化配置的思想.反映在財務管理實踐中,便是滋生了許多不科學的做法,比如:籌資時不權衡資本成本,不考慮資本結構;投資時不測算風險報酬,不分析現金流量.財務管理無足輕重的觀念沒能得到根本改變,集團財務部門在集團內部地位水平不高,同時,其他職能部門的管理人員對財務管理也知之甚少,不能理解財務工作的特殊性以及重要性,難以與財務人員配合默契,這就導致了全面的財務管理難以進行.

二、實行集權式財務管理具有的優勢

就目前而言,我國集團企業財務管理的主要形式歸納起來主要是集權式和分權式兩種.針對以上出現的問題,綜觀眾多企業集團的財務管理模式的運行效果,集權式管理更具有優勢.集權式財務管理是在企業統一籌劃、監控之下的運行系統,通過建立有序的運行機制、有效的激勵機制和科學的約束機制,對所屬企業財務活動實施全面、統一、高效的管理和監控,充分發揮集團資金的整體優勢,使企業真正實現規模經營和規模效益.實行集權式財務管理具有如下優點:

1、強化集團整體資本經營.企業集團通過實施財務集中管理后把集團內各公司暫時閑置和分散的資金集中起來,再分配給集團內需要資金的公司,從而實現集團內資金相互調劑余缺.通過資金的回籠和資金的調度,使集團從更高層次參與下屬公司的管理,強化了資本經營.同時,有利于各級領導提高對資金時間價值和成本的認識,促進各所屬企業注意經濟核算,合理有效地運用資金.

2、加強內部監控.企業集團的財務集中管理可以使集團通過編制準確的資金計劃、利用網絡實時監控資金流動情況、不定期的內部審計等手段來達到監控所屬企業資金使用的合法性、安全性和有效性,確保資金合理有效地使用,從而使集團內各子公司的資金運作完全置于集團的監控之下.

3、提高公司信用,降低財務費用.財務集中管理使得集團內部可以融通資金、盤活資金、提高資金使用率.可以減少長期信貸,從而減少因對外借款而支付的財務費用.集團以短期的信貸滿足下屬公司的長期使用,降低了公司高負債經營的風險.另外以企業集團的名義進行融資活動,發揮企業集團經濟實力、社會影響,利用政府的支持,從而擴大了企業集團的對外信用,集團可以較容易地從銀行獲得融資,為公司的發展和提高競爭力提供資本.

4、利于為企業集團的發展目標和方向的制定提供信息.財務集中管理可以及時了解各子公司組織的生產、經營情況以及執行集團總部政策實施效果及計劃的完成程度,便于根據子公司發展的實際情況對企業集團的計劃作出戰略性的調整,進而使母公司對子公司的資金、成本進行更有效地控制,確保子公司的生產、經營順利進行,從而保證母公司對子公司實施有效的控制,確保子公司的一切活動為整個企業集團的利益服務,以實現集團利益的最大化.

三、實施財務集中管理,有效防御控制企業集團財務管理問題

要有效防御控制企業集團財務管理中的問題,必須要以產權為紐帶,利用現代信息技術,通過加強計劃等宏觀管理,完善各項有效財務控制途徑,建立起有效地財務管理信息體系,從而大力實施財務集中管理.其主要策略要從以下方面來實施:

1、將集團利益最大化作為集團財務管理的總目標.集中財務管理,首先要明確并統一集團利益最大化這一總目標,并將目標貫徹到集團的所有成員單位.集團的財務管理必須始終圍繞這個總目標,采取相應的財務策略,比如加大資金集中力度、加速應收款及存貨的周轉率、盤活存量資產、降低資產負債率、提高流動比率、提高凈資產利潤率等等,實現集團持續發展的利潤最大化.

2、完善企業集團的財務管理體制.在現代企業制度下,母公司與子公司的關系是資產紐帶關系,可將企業集團的財務組織機構劃分為三個層次:第一層次是集團公司財務部.負責集團公司的投資決策,掌握資金融通權、投資審批權、重大經營活動協調權及制定戰略發展規劃.第二層次是集團公司下屬全資子公司和事業部的財務管理機構.各全資子公司和事業部的財務會計部門既要接受集團公司財務部的統一指導,又對經營者負責,在遵守企業集團統一財務制度的基礎上相應獨立地開展內部會計核算和財務管理工作.第三層是集團控股子公司財務組織.它在遵守公司章程的基礎上,結合自身的經營特點制定本企業的財務規章制度.母子公司體制比較健全的企業集團,集團公司可向全資子公司委派財務主管人員和在集團公司設立財務總監.委派財務主管人員的主要職責是接受集團公司的考評,負責子公司的會計核算和財務管理工作,參與子公司的經營決策.財務總監主要職權應當包括:審核集團公司的重要財務報表和報告,并報董事會,與集團公司總經理共同對財務報告的質量負責;參與審定集團公司財務管理規定及其他經濟管理制度,監督檢查子公司的財務運作和資金收支情況;與集團公司總經理聯合審批職權范圍內的企業經營、融資及投資事項,固定資產購建支出和匯往境外資金及擔保貸款等事項;參與審定集團公司重大財務決策;對重大經營計劃方案的執行情況、集團公司相應業務的合法性進行監督等.

3、建立較科學完善的企業集團財務管理信息體系.有了以上較完善的財務管理體制,集團財務問題的有效防御和控制必須以信息化為手段,推動企業集團財務流程的重組,建立突出"層級扁平化、業務模塊化、信息網絡化、數據一體化"發展特點財務管理信息體系.

(1)層級扁平化:網絡時代的一大特點是組織的扁平化,因此,需要對原有的集團財務模式、財務運作縱向環節過多的狀況加以改革.削減過多的縱向財務運作環節,發揮專業人員的積極性,讓財務人員真正的貼近經濟業務運行的實際,接近市場,實現"縱向到底,橫向到邊"的管理目標,走財務流程運作扁平化的道路.

(2)業務模塊化:團隊合作是網絡時代的一大特點,表現在企業財務核算中就是核算業務的分工與協作呈現模塊化趨勢.財務業務模塊化、至少應具備兩個條件:給予高度發達的互聯網技術之上的信息系統管理以及集團資金流動的內部銀行化管理.

(3)信息網絡化:根據分工負責、分級授權原則,在財務信息產品生產過程中應建立電子簽字制度,每人對各自輸送數字的真實性負責,保證不越權,不瀆職,出現差錯可追溯到責任人,以便及時分清責任,分析原因,對造成損失的視情況進行賠償處理.

(4)數據一體化:為確保財務數據信息在網絡上安全可靠的運行,減少數據錄入的人工差錯,必須實行財務數據的全面一體化,有條件的企業實現關鍵物資的條碼化管理.真正實現集團財務"一本賬".

4、以產權為紐帶,強化預算控制,加強財務管理.企業要防范和控制財務問題,必須搞好財務預算.根據企業集團的特點,財務預算可以分為事前預算控制、事中預算控制、和事后預算控制三個環節.事前預算控制主要從整個企業集團的角度出發,成立企業集團預算管理委員會,對其子公司事先制定一套全面的預算管理措施或方法.主要包括計劃年度的各項負債、費用和收入等指標的預算;籌資、投資和稅后利潤分配的預算等.在進行財務預算時,一方面要考慮企業的業務情況以安排企業資金使用,并在風險與收益間作出選擇,同時要結合企業的實際情況以安排企業的財務結構.事中預算控制是在以企業集團的財務部門為主,各部門參與的前提下,對企業的經濟活動依據制定的財務預算進行監控.監控的主要對象是各項預算指標的執行情況,對于偏離財務預算的現象應及時采取措施加以控制,以回避財務風險.事后預算控制是在預算執行后,認真分析實際工作與預算之間發生偏差的原因及其對企業產生的影響,并根據分析結果制定糾正措施,將財務風險降到最低限度.集團企業在強化財務預算的基礎上加強財務管理還應明晰各所屬公司的產權關系,建立以產權為紐帶的財務管理制度,建立一套完整的財務評價考核體系,客觀、綜合、科學地對所屬企業的財務情況進行評價與考核.

5、按照責、權、利相結合的原則,處理好集團各部門及母子公司間的財權分割.防御控制集團財務問題,在處理母子公司集權與分權的問題上,在適度集權的基礎上,企業集團應建立責、權、利相結合的機制.在企業集團的組織結構體系中,各企業具有不同的分工和職能,在生產、技術和經濟等諸多方面存在差別,這種差別要求我們必須針對不同的職能部門規定不同的經濟責任,劃分不同的經濟職能.這是確保企業財產安全和財務活動合法性的有效手段.因而只有將權、責、利有機地結合起來,才能使其有外在壓力,內在動力,從而提高企業整體財務管理水平.根據集團公司財權的不同種類,我們可以將母子公司財權配置作如下分割:母公司為了控制整個集團的融資風險,在集中一定的融資權時,應賦予子公司一定的融資決策權.如資產負債率安全線內的限額舉債,與自行決策的投資相配合的融資等.對外投資權應集中于母公司,對內投資決策可采用集權與分權相結合的原則.流動資產投資決策權在規定的限額內子公司可作投資決策.子公司資產處置必須經母公司審批.子公司擁有資產的日常管理權,母公司對子公司重要資產的處置擁有監控權、資金管理權.母公司對集團內部資金集中統一管理,為保證子公司經營的靈活性和必要性的開支,母公司應給予子公司限額以內的資金支付權.母公司對各子公司的成本費用進行間接管理,子公司對各項稅金、基金及附加費、保險費等有支配權,由母公司統一管理和監督.母公司對子公司利潤有統一支配、調度的權力,但子公司有一定比例的利潤留成.

6、嚴格實行計劃審批,加強資金的統一管理,強化資金財務操作運作過程控制.集團的財務公司(或結算中心)的職能一定要到位,切實起到合理籌資、調劑余缺、控制流向、確保收回的作用.集團應從公司的長遠利益出發,對所屬公司的情況進行全面、細致、客觀的研究、分析和預算,建立一套涵蓋企業主要發展指標的資金計劃指標體系,與經營者和全體員工的個人利益掛鉤,切實強化資金財務操作運作過程控制.一是加強業務管理,規范業務操作.加強內部審計工作,做到債務有人認,債權有人接,庫存有人背;嚴格控制結算方式,設定放賬額度,運用信用保險,減少貿易風險.二是建立核算跟蹤體系,改革業務考核辦法.核算到人,建立資金跟蹤監控體系.三是強化責任制,健全逾期賬款催收制度和獎懲辦法.四是加強對子公司的管理,促進其離開母體,自我發展.五是建立、實施和完善集中采購管理.集中采購管理是企業集團內部完善財務成本控制的管理手段.在以母公司為主體的企業集團中,母公司是企業的核心.母公司要作到"五統一"即財務控制集中統一,規劃投資集中統一,產品布局及產品開發集中統一,材料采購集中統一,產品銷售集中統一.

7、建立強有力的財務監督機制,確保財務決策正確.財務檢查主要由集團財務部門組織對所屬單位進行的財務檢查.檢查的重點是國家財經法規、政策的執行情況;經董事會批準的公司重大經營計劃、方案的執行情況等.審計監督是內部監督的第二道關.集團審計部門可將集團不同部門的業務、所屬企業的遵紀守法情況進行風險評估,然后確定審計單元清單,安排循環審計.審計工作的重點是評審某一項目或單位對財經法規和集團內部各項制度、決議、決定的執行情況,并提出改進的要求,以加強管理,提高管理效率.財務決策者應本著成本-效益的原則進行科學的決策,盡可能將財務風險控制在一個合理的可以接受的范圍內.因而在決策過程中,應充分考慮影響決策的各種因素,借助于定量計算方法并運用科學的決策模型進行決策,對各種可行方案要認真分析評價,從中選擇最優的決策方案.如對固定資產投資就應采用科學方法計算各種投資方案的投資回收期,投資報酬率,凈現值及內含報酬率等指標,并對計算結果進行綜合評價,在考慮各種因素的基礎上選擇最優投資方案.

(責任編輯:周文升)

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1003-4145[2012]專輯-0116-04