跨國公司知識型員工的柔性激勵模式探討

王兆勇

知識型員工最先是由美國著名管理學家彼得·德魯克提出的，他認為知識型員工“是指那些可以充分利用先進的科學技術知識來提高工作效率，并且具備較強的學習和創新能力的人”。隨著知識經濟時代的到來，人力資本成為企業取得競爭優勢的關鍵，知識型員工作為組織知識、技術創新的承擔者和核心競爭力的根本來源，其重要價值被越來越多的企業所重視。知識型員工的穩定性和積極性，直接關系到企業的生存和發展。

跨國公司以國際市場為導向，面對的是全球性的市場競爭，企業的創新能力以及核心競爭力會影響到其在全球市場中的地位，因此，知識型員工對于跨國公司尤為重要。如何合理使用知識型員工，如何通過有效激勵以最大程度地開發知識型員工的潛力，使其發揮出最大的積極性、創造性，成為企業人力資源管理的核心。但是與普通員工相比，知識型員工在激勵的需求方面具有特殊性，單靠傳統的物質激勵已無法滿足其需要。因而，在準確界定知識型員工的需求基礎上，構建符合知識型員工需求特點的激勵模式有著非常重要的現實意義。

一、跨國公司知識型員工的激勵現狀

知識型員工擁有較高的人力資本存量，是組織知識、技術創新的承擔者和核心競爭力的根本來源。如何有效管理知識型員工，發掘、利用和發展知識型員工的創造力和潛能也因此成為現代企業人力資源管理面臨的首要問題。跨國公司在對知識型員工的激勵方面仍然存在著很多問題，突出表現在以下幾個方面：

(1)關注對知識型員工的任用，忽視知識型員工的持續培訓開發。人力資本的保值需要不斷地培訓投資，松下幸之助就曾經感慨員工培訓很昂貴，很多企業由于擔心在培訓方面投入太多，員工在培訓完之后離職會給企業帶來非常大的損失，因而很多的跨國公司在招聘的時候更多愿意招聘有工作經驗者，在后期的人才開發方面的投資會很保守。但同時松下幸之助也強調如果不進行培訓，企業會損失更多，知識的迅速更新，會導致員工原有的知識不斷老化甚至失效，這會嚴重阻礙員工的成長，也就限制了企業的發展，嚴重影響著企業的核心競爭力。

(2)忽視精神激勵，偏重于物質激勵。傳統的激勵方式可以滿足員工的物質需求，在一定程度上也會起到吸引人才的作用，但是在留人方面卻成效不大，并不能從根本上激發知識型員工工作的積極性和主動性。知識型員工在工作內容和方式上有很大的特殊性，只有通過對其實行人性化管理，提供自由發揮的空間，滿足其在自我實現等方面的精神需求，才能更好地發揮知識型員工的能力。

(3)知識型員工對薪酬滿意度較低。知識要素在企業收益分配中的參與度偏低，一方面不僅會導致知識型員工的付出和回報差距大，另一方面不能拉大和非知識型員工的薪酬水平的差距，會很容易造成知識型員工產生不公平感，影響其工作積極性和實力的發揮。

(4)激勵方式單一，忽視個體需求差異。在構建激勵機制時，沒有對員工的需求要素和需求結構進行充分分析，沒有深刻認識到知識型員工群體的層次性、差異性，對所有員工采取同樣的激勵手段，忽視團隊激勵的重要性。這種“一刀切”的激勵方式會嚴重挫傷員工的積極性。

從上述跨國公司對知識型員工激勵現狀的描述中可以看出，跨國公司現有的激勵機制與滿足知識型員工的需求之間仍然存在著明顯的差距，要充分發揮激勵效果，需要針對知識型員工的需求特點設計激勵模式。

二、柔性激勵對知識型員工激勵的適用性

組織行為學認為，人的行為是由動機決定的，動機是由需求決定的。激勵就是通過以滿足員工某些方面的需求，來誘導其產生實現組織目標的特定行為的過程。知識型員工的需求是多維和復雜的，與非知識型員工相比存在著很大的差異，因而，深入了解知識型員工的需求特點，是跨國公司要充分調動知識型員工的積極性和創造性、實現有效激勵的前提。

l.跨國公司知識型員工的需求特點

跨國公司知識型員工的需求具有多樣性的特點，他們不僅具有較高的物質需求，也具有較高的精神需求，具體體現在：

(1)物質需求。市場經濟條件下，工資報酬對于知識型員工來說不僅是勞動付出的回報，更重要的是它體現了個人的價值，標志著一個人在企業或者社會上的地位。

(2)培訓需求。知識型員工對知識和技能有著持續的追求，他們希望個人素質可以在組織中得到不斷提高。

(3)自主工作的需求。一方面，在知識經濟時代，創新成為知識型員工的使命；另一方面，知識型員工接受過良好的教育，具有高度的自覺意識，善于進行自我管理。因此，知識型員工對于工作范圍與權限要求較高的自主性。

(4)自我實現需求。與一般員工相比，知識型員工更在意自身價值和社會價值的實現，強烈期望得到社會的承認與尊重，他們不僅希望可以將自己掌握的知識價值化，同時也希望可以與企業分享創造成果的價值，得到升遷或者承擔更重要崗位的機會。

(5)工作環境需求。工作環境不僅包括物質環境，也包括企業的人際關系環境。組織的人文關懷和互相尊重的氛圍可以增強知識型員工的歸屬感和依賴度，而不和諧的人際關系環境會在應付人際關系上耗費大量的精力，從而導致員工無法專心工作，也可能會造成企業員工流失率的增加。

從對知識型員工激勵需求的分析中可以看出，知識型員工心理需求的特殊性和復雜性，導致了人力資本管理和激勵的復雜性，因此必須針對知識型員工需求的復雜性和多變性來構建相應的激勵模式。

2.柔性激勵

傳統的激勵模式過度強調物質激勵的作用，用嚴格的組織和規章制度管理人，忽視了人的社會屬性和個人的成長發展。顯然，傳統的剛性激勵模式不能滿足知識型員工復雜的需求。因此對于知識型員工的激勵需要以充分保障人的各種基本自由為前提，調動知識型員工的積極性和創造力，才能更好促進組織的發展。

柔性激勵是一種以人為本的人性化管理方式，它在研究人的心理和行為規律的基礎上，采用非強制性方式，不僅強調物質報酬，還提出尊重人格，給個人足夠的發展空間，強調通過意識觀念的滲透和同化，達到管理績效的最優境界。它的人性化、適應性和靈活性的特點，可以更好地滿足知識型員工的復雜需求。具體表現在：

(1)柔性激勵能滿足員工高層次的精神需要。柔性激勵通過表揚、參與、溝通等多種方式滿足知識型員工對得到社會尊重和成就感等精神上需求，使員工在物質和精神上得到雙豐收，達到物質激勵不能產生的效果。

(2)柔性激勵更有持久性。柔性激勵要求員工把外在的制度要求轉化為內心的承諾和自覺的行動，相對于物質激勵，柔性激勵的作用更為持久。許多精神方面的激勵效果具有累積的特點，一旦調動起人的主觀能動性，人的潛能就能得到持續開發利用，因而可以在較長的時間里持續發揮作用。

(3)柔性激勵允許員工具有充分的自主權。柔性激勵強調以人為本，注重意識觀念的滲透和

同化，因而可以為個人提供充分的自主空間；同時柔性激勵倡導企業與員工之間以及員工之間的充分溝通，有利于構建和諧的企業氛圍，從而為員工創造良好的工作環境。

因此，不難看出柔性激勵對滿足知識型員工復雜需求的適用性，但是柔性激勵模式是個系統工程，為了保證激勵的最大效果，需要對薪酬、培訓以及企業文化等各個方面進行改進。

三、跨國公司知識型員工柔性激勵模式的構建

由于企業所處的生命周期不同，面對的競爭環境和具有的資源狀況也不同，實施激勵的側重點也應有所不同，企業應根據實際情況，靈活地運用柔性激勵方式，有效地激發知識型員工的積極性、主動性和創造性，達到良好的激勵效果。

1.建立合理的薪酬體系

知識經濟時代，員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而成為知識型人才價值實現的一種形式，因而，需要設計合理的薪酬體系。

(1)完善績效考評體系。第一，在設計績效考核方案時，必須考慮不同崗位和工種的性質，針對高級技術人員或者研發設計人員，可以側重其工作成果進行考核；而對管理層的知識型員工，可以從企業的經營業績和發展狀況進行考評，避免傳統績效考評方案的籠統性。第二，提高績效工資的比重。員工的工資應該主要由工作績效來決定，而不是由員工的崗位決定，才能凸顯能者多勞以及多勞多得。第三，注重公平。員工的公平感對員工的積極性有著重要的影響，這種公平感不僅來自員工自身的付出與回報的比較，也來自與其他組織人員的橫向比較。因此，參照當地同行業其他企業的薪酬水平，使本企業知識型員工的薪酬水平略高于其他企業，可以避免因不公平感引發的員工對企業忠誠度和滿意度的降低。

(2)加強股權激勵。目前使用較為普遍的股權激勵方式為員工持有股份和股票期權。前者主要是針對一般的知識型員工，這種通過讓員工持有企業的股份達到利益共享、風險共擔的方式將員工的切身利益和企業的經營業績直接聯系起來，促使知識型員工努力工作；后者主要用來激勵高層的知識型員工，通過授予他們可以在規定的時期內以預先約定的價格購買一定數量的本公司股票的權利，這可以充分體現企業對知識型員工為企業所做貢獻的肯定和尊重，可以起到長期激勵的作用。

2.對員工個人發展的激勵

知識型員工的高創造和高產出是一般員工無法比擬的，他們對于個人的職業發展也有較為清晰的規劃，通過對員工個人發展的激勵，可以提高知識型員工對于企業的忠誠度。

(1)持續培訓激勵。知識更新速度的加快，使得知識型員工所擁有的智力資本需要不斷更新才能保值，因而需要持續學習，才能掌握現代最新的理論和技術。企業為知識型員工提供培訓機會，不僅可以提高他們的知識和技能水平，還可以激發他們的工作熱情，增加對企業的貢獻程度，從而促進企業的競爭力水平的提高。此外，知識型員工對自我實現的要求較強，通過培訓激勵，可以增強其自我激勵的動力。

(2)授權激勵。首先，知識型員工強調工作中的自我引導和自我實現；其次，知識型員工對自己的工作比管理者掌握得更多，更有能力做出正確的決策；再次，賦予知識型員工在財政、人事、業務各方面一定的權限，允許員工在管理者規定的權限和范圍內根據自己的工作方式和原則進行工作，給知識型員工被委以重任的感覺，可以增加其成就感，激發他們的工作熱情。

(3)實行工作輪換。知識型員工熱衷于具有挑戰性和創造性的工作，把攻克難關看作一種自我價值實現的方式。工作輪換使員工接觸到新的領域，可以為員工提供既富于挑戰性又具可行性的工作，這不僅是對員工自身價值和工作能力的肯定，也是對其工作成果的認可與尊重。實踐證明，通過工作輪換可以促進員工個人的成長發展，企業也可以借此機會培養出更多的優秀人才，從而激發企業活力，提高企業效率。

3.企業文化激勵

組織文化是組織管理中最持久的驅動力和約束力，是組織賴以存在的精神支柱和獲得競爭優勢的重要武器之一。優秀的組織文化氛圍，可以使組織成員從內心深處產生一種動力，形成一種激勵。

(1)創建學習型組織。學習型組織，是指通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種高度柔性的、符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。構建學習型組織，首先，促進企業內部上下級之間的有效溝通，增加組織結構的柔性程度：一方面可以采取“扁平化”的組織結構，減少企業內部的管理層次，使企業內部形成互相學習、互動思考、協調合作的群體；另一方面，需要根據組織環境和組織目標的變化而不斷調整，以適應發展的需要。其次，構建知識與信息共享機制，通過建立知識共享數據庫，方便員工隨時獲取最新的知識與信息，并通過進行工作匯報、經驗交流、觀摩學習、工作輪換等措施，實現學習資源共享。第三，建立硬性約束機制，將團隊學習、培訓的結果作為職位升遷及績效考核的重要內容，在企業內部形成學習的長效動力。

(2)進行跨文化培訓。跨國公司的知識型員工，需要隨時根據國際環境的發展變化來更新自己的知識結構，甚至會到國外工作。因此跨國公司除了對知識型員工進行技能培訓外，還需要進行跨文化培訓。通過跨文化培訓，可以提高員工對不同文化的敏感度以及在國際環境中的溝通能力、適應能力以及工作能力，減少由于跨文化溝通不當導致的失誤。

四、結語

激勵在本質上也是一種約束，通過激勵因素激勵、誘導發生的某些行為，從而去限制、約束其他行為。傳統的激勵過度強調制度化，對于員工的激勵更多的是通過強制性的指令進行。柔性激勵依賴于激發員工內心深處的主動性和創造性，促使員工將外在的規定轉變為內心的承諾，并最終轉變為自覺的行動，雖然這一過程可能會耗費大量的時間，加之員工個體差異、外部環境等多種因素的影響，組織目標與個人目標之問往往難以協調，但是一旦協調一致，便會對員工具有強大而持久的影響力。通過柔性激勵不僅會增強員工的責任感，使其自覺提高工作標準，挖掘其潛能，而且可以滿足知識型員工對自主權的要求，有利于組織內部形成相互協作的團隊精神。跨國公司要提高對知識型員工潛能的開發程度，可以通過靈活運用柔性激勵方式，最大限度激發知識型員工的主動性和創新性，使企業獲得全面、協調、可持續發展。但是，激勵模式的轉變涉及到企業的方方面面，在實施的過程中會遇到各種阻力和困難。知識型員工自身素質較高，對自我實現以及參與決策的要求也較高，因此，在調整激勵模式的過程中，應保證與員工的充分溝通，爭取員工的理解和支持，這樣可以減少變革的阻力，有利于形成強大的凝聚力。

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(責任編輯：楊放)