ERP實施成功的幾個必要條件

向珍貴

ERP（Enterprise Resource Planning企業資源計劃）在我國已經不是新鮮事物，各企業運用效果如何也是冷暖自知。作為一種先進的管理理念和工具，ERP系統值得我們大力學習好好運用，但如何用好這一先進系統，卻是值得每個企業深思的課題，下面結合我公司從上線到正式運用七年多的時間的經歷，針對如何實施好ERP系統，談幾點體會，謹供參考。

1.前期詳細調研、慎重決策

ERP系統是一項投資大、周期長、風險高的項目，不同于一般的軟件應用，它會源源不斷地涉及到資金投入、人員投入、觀念轉換、習慣改變、流程重組等等。俗話說“磨刀不誤砍柴工”，在上ERP系統之前，對公司的管理基礎、人員素質、信息化管理需求、財力狀況等方面的真實情況摸清楚，看企業是否真的需要上、企業本身是否有能力上ERP系統，多花點時間搞好前期調研、做好可行性論證是非常必要的。畢竟幾百萬上千萬的投資，不是一拍腦袋就可以決策的，需詳細調研、慎重決策才行。

2.企業管理基礎的完善程度

通常情況下，企業選擇上ERP系統的重要目的之一就是為了提高管理水平，但企業上ERP系統之前管理水平的高低，將會對ERP系統實施的順利程度有著重要的影響。我們知道，在系統上線之前，將會有大量的基礎數據需要收集、整理，例如存貨編碼、物料清單、工藝路線、工時定額、客戶資料、供應商信息等等。這些資料看似非常簡單，但若企業管理基礎薄弱的話，這些數據都將會很難收集齊全、整理完整。比如說光是一個存貨編碼方案的確定，就是很多制造企業的一大難題，面對數以萬計甚至更多的物料，如何確定一個科學的物料編碼方案從而能夠使能接觸到存貨的人員快速、準確地對存貨加以區分就是一件非常困難的事情。但若擁有相對水平較高、較完善的管理基礎的話（通常在業務流程的合理性、辦事效率、數據統計、部門協調、資源配置等方面具有明顯優勢），基礎數據的收集整理將會容易許多。

3.高層領導的強力推動

俗話說得好“火車跑得快，全憑車頭帶”，ERP系統的實施，涉及到銷售、生產、采購、倉儲、質保、財務等各部門，需要人力、物力、財力等各方面的支持，影響到產、供、銷等各環節的業務處理，因此，沒有一個高層主管的全盤、全程領導和推動，ERP系統實施將是一項曠日持久的遭遇戰；而且，很容易導致因短期內看不到明顯的效果而中途夭折。從實踐情況來看，當涉及到方案的選擇、業務流程的改變、崗位的調整、軟硬件設備的投入、員工思想觀念的轉變等這些重大方面時，主管高層領導所發揮的作用是不可替代的，因此，在條件允許的情況下，最好是搞成“一把手工程”。

4.企業內部配置一個有效的ERP系統管理部門

ERP系統在企業內部是一個涉及面廣、操作用戶眾多的大型信息系統，為了確保系統有效運行，企業內部必須配置一個專門部門（或項目組），最好由既懂信息系統又熟悉ERP各業務模塊的高級專業人士擔任負責人。因為ERP系統幾乎涉及到企業管理的方方面面，如銷售、采購、計劃、生產、質保、研發、財務、人力資源、信息管理等各個方面。為了規范各類業務流程，建立各模塊操作標準，培訓各部門操作人員，建立并完善各種操作文檔，都涉及到大量的具體工作。企業內部必須設立一個專門的ERP管理部門，它在公司主要領導的授權下，全面負責ERP系統的實施、檢查、糾錯、例外事項處理、系統改進等。它要對公司的巨額投資負責，肩負著提供系統解決方案、協調各部門關系、保證資源投入和系統穩定運行的職責。

5.部門間協調、溝通順暢

如上所述，ERP系統的實施，涉及到銷售、生產、采購、倉儲、質保、財務等各部門，因此，部門之間的溝通協調就顯得異常重要。ERP的管理理念是：它以業務流程為管理單元，一項完整的業務涉及多個環節，每個環節處理的結果都會直接影響到其他環節，通常情況下都需要多個部門協同處理。就拿采購物料來說，它就按順序包括了下采購訂單、通知送貨、倉庫接收、質量檢驗、倉庫入庫、發票匹配、審核付款等多個環節。相應的，需要采購、倉儲、質管、財務等部門參與。如果從第一道環節即采購訂單上的物料種類、數量、單價等信息輸入錯誤的話，那就會一直將錯誤的信息傳遞到財務環節，反映出來的就是存貨和負債的虛增、制造成本的不真實。而我們的現狀大多是：各人自掃門前雪，不管他人瓦上霜；多一事不如少一事；不影響本部門工作量、利益的還可以商量，一旦影響則無商量余地……所以，ERP的實施，要求各部門必須能夠充分理解其他部門的難處，凡事需從公司大局出發去考慮，少搞本位主義。

6.充分的人力、財力支持

ERP項目，光是軟硬件初期投資，動輒就是幾百萬上千萬，還不說后續投資；人員配備方面，實施初期肯定會大幅度增加工作量，而且需要抽調、重點培訓各關鍵崗位人員，因此，人員需求也會毫無疑問的增加。更關鍵的是，這些投資并不是系統一上線就可以完事了的，尤其是在上線初期，可能會暴露各種問題，各種功能的二次開發也應接不暇，硬件配置也可能需要升級，有些業務處理需要兼顧系統功能與企業實情而作客戶化開發等等。而這些都需要充分的人力、財力支持。否則的話，以為一上線就大功告成從而大規模撤退的做法往往就會造成騎虎難下之局面——繼續上的話又因前期預算不足無資源可投，不投入的話則以前的投資就如同打了水漂。因此，企業若無充足的人力、財力資源，最好就別上ERP系統。

7.思想觀念的轉變

企業資源里面最重要的就是人力資源，而人力資源里面最難管理的也就是人，尤其當涉及到絕大部分人的思想觀念、日常操作習慣需作重要改變時，這種變革就是最難推動的。ERP系統以它特有的流程設計、專業術語及運作規范，與我們傳統的業務處理及信息系統都有非常大的差異，這就要求我們要解放思想轉變觀念，摒棄原有的習慣想法和做法，盡量按照ERP的要求去做（當然，ERP也不是一味地要求每個企業都嚴格按照它的要求、流程去做，它本身具有極強的包容性和可擴展性，可以按照用戶的要求去進行大量的客戶化開發）。但問題在于，中國人思想太自由散漫了，每個人都不想受約束，都想當然地按自己的意愿去行事，結果就是上有政策下有對策，上面三令五申百般強調，下面想方設法陽奉陰違；每個直接操作系統輸入原始數據的人，根本意識不到他所輸入的每一個數據對后面各環節的影響有多大，輸入錯誤后會有多嚴重的后果。所以，這一觀念的轉變、操作習慣的改變，就需要強迫進行，由強迫到自然，由自然到習慣，成了習慣就算改造成功了。

8.中層領導的理解、支持

每個企業的中層領導都是一個非常重要的群體，高層的決策、計劃、思想都要靠中層去傳達、執行、落實、反饋。同時，他們還要有效的管理本部門職員這一團隊，包括對下屬的有效領導、認真組織、充分激勵、嚴格考核等方面。盡管中層干部人數不多，但他們的影響力、作用卻是相當大的。因此，如何讓各中層干部能夠深入理解ERP系統、并全心全意的支持這一系統，并在日常工作中，結合本部門的業務情況，嚴格要求、督促本部門的職員按照ERP系統的要求去操作處理業務并能及時與相關部門進行溝通協調，這將是非常重要的。畢竟，中層干部都不大可能去親自操作系統、輸入數據什么的，但對本部門操作人員的嚴格要求、及時檢查卻是完全可以做到的，同時也是最具效果的。只要各部門中層干部深刻理解了這一系統（而不是表面上接受）并嚴格要求本部門人員，同時按照業務流程的要求做好相關部門之間的溝通，那么，原始數據的準確性、及時性、各環節工作的完成質量就將會最大程度地得到保障。

9.軟件實施商的大力支持

最后說一說軟件實施商這一外部因素。一般情況下，國內ERP系統軟件實施商都是軟件廠商自己或是其中國合作伙伴，若是合作伙伴的話，那么它的技術實力尤其是實施項目組成員的從業經驗、業務能力、技術水平、對客戶的責任心等要素就相當重要，無論是在前期調研、方案制訂及選擇、基礎數據收集整理、關鍵人員培訓、業務流程重組、指導二次開發、系統測試、上線試運行等階段，都需要項目組成員全程跟蹤，不斷地與企業進行溝通，征求意見并提供建議。在系統實施過程中，需要根據企業的實際情況進行大量的客戶化開發和流程改造，項目組成員具有對系統功能的全方位詳細了解的優勢，而企業內部實施人員則具有對本企業情況熟悉了解的優勢，關鍵就是雙方能把這種優勢進行結合，從而最大程度地保證系統能盡快正常運行。

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