淺議汽車產品研發的多項目管理

黃 海，張世東

（柳州五菱汽車工業有限公司，廣西 柳州 545007）

隨著我國經濟和汽車市場的高速發展，各整車或零部件企業的汽車產品更新換代周期越來越短，產品品類越來越多，相應的產品研發項目數量不但越來越多，且往往多個項目高度疊加、并行開展，其項目管理較單一，項目管理更為復雜，難度更大。

汽車產品研發項目，雖然在進度計劃、表現形式上不盡相同，但是都存在一些共同的特點，識別并研究這些項目的共同點及差異，快速提升多項目管理能力，按期按質按量地完成大量并行項目的目標及需求，對于一個汽車整車或零部件企業來說，具有非常重要的意義。

首先，作為一個企業來說，同時有多個產品研發項目在實施，這些項目之間在資金、時間、人力資源方面往往存在爭奪關系，項目之間的這種關系，往往導致公司資源的調配方面出現激烈爭執，惡化企業的工作環境，造成員工大量流失，所造成的間接損失比較突出。

其次，多項目管理的實施成功與否，直接影響企業的經濟利益。企業的最終目的在于盈利，良好的多項目管理，可以降低運行成本，優化資源配置，從而提高企業利潤率。

本文正是在借鑒相關理論研究和總結實際工作實踐的基礎上，對多項目管理進行了分析研究，為多項目管理的有效實施，提供借鑒參考。

1 多項目管理

多項目管理，是指針對組織中進行的多個項目，進行全生命周期的管理，是伴隨著項目管理方法在企業或政府部門等組織中的廣泛運用，而形成的一種以長期性組織為對象的管理模式。形象地講，就是指在企業中同時管理、協調多個項目的選擇、評估、計劃、控制、執行，以及收尾等各項工作，使所有項目的綜合執行效果，達到最優的項目管理方式。

多項目管理是通過對項目群、項目組合，以及項目的成功管理來實現的。

1.1 項目群

項目群，就是對現有的和將開展的一些類似項目進行集群，最終創造超出集群個體項目總和的價值。項目群管理，提供了一個完整的框架和系統的方法，解決了不同項目目標之間的差異所導致的資源浪費和管理成本增加等，為實現公司的戰略目的提供了保障。

1.2 項目組合管理

項目組合管理，是從企業整體出發，動態選擇不具有類似性的項目，對企業所擁有的或可獲得的生產要素和資源進行優化組合，有效、最優地分配企業資源，以分散風險，達到效益最大化，這些項目組合起來可為企業戰略服務，從而提高企業的核心競爭能力。

1.3 多項目管理

多項目管理，是站在企業層面，對現行組織中所有的項目進行篩選、評估、計劃、執行與控制的項目管理方式。與單個項目管理不同的是，單項目管理是在假定項目的資源得到保障的前提下進行的項目管理，思考角度采取“由因索果”的綜合法方式。多項目管理則是在假定存在多個項目的前提下，如何協調和分配現有項目資源、獲取最佳項目實施組合的管理過程，其思考角度一般采取“由果索因”的分析方式。

2 多項目管理方法及實踐

隨著市場競爭的加劇，汽車整車及零部件市場已經從賣方市場逐漸轉變為買方市場，如何快速、有效地推出市場需要的多樣化產品，已經成為汽車整車或零部件企業的常規考慮。一個中等規模以上的整車或零部件企業，往往面臨著數十個產品研發項目的同時開展，要保證項目群的運行受控，并有效運行，企業需組織開展多項目管理，以下是一些具體實踐的總結。

2.1 組織結構及職責

當前，我國汽車企業通常有多個產品研發平臺或技術研發模塊，為了促進各產品/技術平臺模塊的項目計劃更加合理，資源更加優化，風險顯著降低，建立一個穩定有效的項目群組織結構，且對項目群管理組織中主要成員的職責范圍予以明確，這兩點是最為重要的。

某大型汽車整車及零部件企業的研發項目組織結構，如圖1所示。

圖1 汽車企業多平臺多項目研發組織結構

項目中各主要角色成員職責分工如下：

（1）公司主管領導。協調各產品平臺或技術模塊之間項目資源沖突。

（2）項目管理辦公室。主要責任是協調各項目之間的工作。協助公司主管領導、各平臺模塊項目經理站在決策層面，對組織中所有項目進行評估、計劃、執行與控制；根據隨企業內外部環境變化而變化的戰略目標、需求和特征變化等，及時對項目進行調整，處理項目間資源、效益等的互相影響；通過協調和分配現有項目資源，獲得最佳項目實施組合，通過對固定資源的最佳配置獲取最大利益。

項目組中各項目小組成員，在統一的合作體中工作，技術、知識、信息共享程度較高，易形成和強化統一的合作觀念，溝通效率和有效性較高。

（3）項目經理。制定并組織實施項目計劃，大問題決策，向公司提交項目進展報告，對項目的進度/質量/成本負責，領導項目團隊成員達成項目目標。

（4）平臺總工/技術總監。確定新產品開發策略、工程開發技術路線，清除項目運行過程中的技術障礙，對產品品質及成本負責。

（5）項目管理員。協助項目經理制定、跟蹤和更新項目的主計劃；組織召開并主持項目例會，負責完成項目的相關報告，負責項目風險評估，收集、跟蹤、推動解決項目的問題，并負責向項目經理提交項目重大問題預警報告；組織并主持項目重大問題專題會議，記錄和發布會議紀要；負責項目投資預算的計劃、管理和控制。

（6）各職能部門。按平臺、模塊分別派出項目協調員，代表部門參與項目工作，負責向項目經理、部門領導雙向匯報。

為了適應公司范圍內的項目群管理結構，有效完成公司項目群安排到職能部門的工作任務，一些工作職能較多、業務范圍較廣的職能部門，也需要建立相適應的部門級項目群管理結構，并明確相應管理崗位工作職責，圖2是某汽車整車企業技術中心的項目群組織結構圖。

圖2 技術中心項目群組織結構

在技術中心項目群管理架構中，相應的角色及職責分工如下：

（1）工程經理。主持產品工程、制造工程區域項目日常工作，在技術中心內部尋求資源，推動決策，促進并達到項目品質/進度/投資及其他目標。

（2）研發管理工程師。組織召開技術中心項目例會，記錄和發布會議紀要；跟蹤并推進技術中心內部各項目子計劃及品質問題解決；跟蹤并推進技術中心交付物、試制協調；協調其他區域技術相關工作。

（3）各產品、制造工程科室。派出代表參加項目群管理，代表本科室主持、跟蹤推進本科室內子計劃、交付物及問題解決。

2.2 項目優先順序

項目經理在進行多項目管理時，應當更青睞那些有最高優先權的項目。優先等級的確定，要根據企業的戰略安排來確定。一般根據項目的重要和緊急程度，來安排優先級。對于企業戰略得以實施的最重要且最緊急的項目，一般排在最高級，依次類推。

在確定優先等級之后，再根據排序來確定綜合計劃中資源的合理分配。優先化可能是一項費時的工作，如果一個項目的優先化系統是有效的，那么必須正確執行。優先化系統還存在最后階段的風險。同樣，并不是每一個項目都需要排出優先水平。

2.3 項目變更管理

在主持者/客戶能夠持續的變化范圍的情況下，多項目管理比較困難的。在進行多項目管理的時候，必須理解大多數范圍變更，是通過增強項目達到的，而不是連續不斷的進行項目變更。

在一個項目中，一個主要范圍變更，可能會限制項目經理為其他項目服務的時間。同樣，持續不斷的項目變更，幾乎總會導致對項目優先級的重新排列，這是對多項目管理的進一步破壞。

因此，一個企業的多項目管理，需要對項目變更進行有效監控。通常情況下，項目變更的管控，主要是兩個方面：

（1）對項目變更進行識別，劃分變更等級，如公司級、部門級等；

（2）對不同等級的項目變更進行審批控制。通常情況下，變更需相關區域領導會簽同意。部門級變更的批準者，可由項目經理執行；公司級變更的批準者，則需由公司主管領導，甚至最高領導負責。

2.4 項目資源分配

支持多項目管理的組織層，應當嚴格控制資源的進度計劃。因此，這樣的管理層必須懂得資源的限制理論，也就是說可供各個項目的資源也是有限度的，是相互制約的。在一個項目上使用資源，也就意味著在另一個項目中就失去使用同樣資源的機會。因此，必須考慮到資源使用的機會成本。

對項目資源分配的控制方法包括：

（1）項目的篩選。我們有必要在眾多項目中進行篩選，根據項目的成本、范圍大小、項目利潤率并結合公司自身的技術能力、專長篩選項目，切忌貪多求全，出現“一顆老鼠屎攪壞一鍋湯”的情形。

（2）合理安排項目啟動時間。在可能的情況下，盡量使各項目處于不同的生命期，也就是要安排好每個項目的時間。如果各項目都處在不同的生命期階段，利用時間差，盡量錯開項目間在同一時間對資源和開發人員的爭奪。項目經理在多個項目中有效地平衡分配時間，就要在項目啟動時安排好時間，最好不要讓這些項目在同一時間開始。

多項目管理對資源分配管控的前提，是對關鍵資源的負荷分析，讓關鍵資源（多項目資源集合的交集）保持非過載狀態。如果無法解決時間差問題時，我們一般采取增加資源或確定項目資源優先使用級的途徑來解決。短平快的項目，具有較高優先使用權，但不能一直在整個項目階段中獨占資源。汽車企業需對研發關鍵人力資源的負荷及需求進行分析，如圖3所示。

圖3 研發資源負荷與需求分析

2.5 項目信息系統的建立

對于復雜的多項目而言，大量的信息收集、整理和加工處理，都需要有項目管理信息系統的支持?；谟嬎銠C的各種項目管理信息的輸入輸出等，也是多項目綜合計劃編制所依賴的主要工具和手段。

據了解，目前國內通過計算機軟件系統支持下使用項目信息系統的企業很少，絕大多數企業還是通過計算機文檔信息加上人員匯總分析的方式實現管理。

2.6 研發流程化與系統化

盡管不同的產品研發項目的目標和交付形式不同，但同類產品的研發過程、交付物總是相同或相似的，這需要我們對不同的產品平臺、技術模塊，或者不同客戶的產品研發特點特征進行歸類總結，提煉出最精煉適宜的研發流程，把研發進度、品質、成本等方面的風險降到最低。國內使用較多的是TS16949質量管理研發體系，以及美國的APQP、德國的VDA等都是我們可以參考借鑒的。

3 結束語

多項目管理的應用與實踐是復雜的，其能力水平的提高，對汽車及零部件企業的項目管理水平提高，具有極為重要的作用。本文通過對多項目管理的理論，以及應用實踐方法包括組織結構及職責確定、項目排序、項目變更、資源分配利用、信息系統建立、研發的流程化與系統化等方面，對多項目管理進行了分析，為汽車產品研發的多項目管理提供借鑒。

[1]丁嘉耕的崇拜者.多項目管理[DB/OL].百度百科，2011.