知識密集型企業人力資源柔性化管理研究

湖南師范大學 湖南女子學院 呂 惠蘭

1 知識密集型企業人力資源管理特點

知識密集型企業是指以知識為對象，對知識進行直接生產、加工和分配的企業。作為知識經濟時代的標志之一，知識密集型企業在推動社會進步方面功不可沒。知識密集型企業人力資源管理不同于傳統企業人力資源管理，而是有其獨特之處：

(1)知識(資本)是知識密集型企業最重要的資源。知識是知識密集型企業最主要的資本[1]。以知識資本為依托，知識密集型企業才能源源不斷地創造企業財富。

(2)知識型員工是知識密集型企業的主體，是企業真正價值的體現。缺少了高素質的知識型員工的支撐，知識密集型企業將成為一個徒有其表的空殼企業。知識型員工不僅要有扎實的基礎和靈活的頭腦，更要有積極向上的進取精神和學習態度。知識型員工的獨特群體特征使得知識密集型企業人力資源管理更具特殊性。通常知識型員工具有鮮明的個性，富有創造力、具有較高的自主性、擁有較高的需求層次和較強的流動欲望。知識型員工知道自己想要什么，對個體價值的尋求與企業組織的價值觀之間往往存在一定差異，進而形成個體與組織之間需求的不對稱。高學歷也使得他們更具創造性和自主性，他們從事的不再是簡單反復的機械體力勞動，而是運用頭腦進行思考，推動技術進步與產品創新。因此，他們更加傾向于選擇寬松的工作環境和靈活的工作時間、工作方式，而不是按部就班。調查發現，維持生存不再是知識型員工工作的唯一動力，實現自身的價值才是他們更在意的東西。他們渴望得到更多人的認同、尊重，一旦這種精神需求得不到滿足的話，他們可能會毫不猶豫地跳槽。那些終其一生呆在同一個企業的人少之又少。他們不會死板地固守在一個企業，更多的時候是根據職業發展需求來選擇企業。因此，對于知識密集型企業人力資源管理，更多的是對癥下藥，滿足知識型員工的需要，提高人力資源管理工作的有效性。

(3)不同于傳統企業，知識密集型企業在生產、管理方面都有明顯的特點。企業管理和組織結構由原來的垂直化向扁平化和彈性化方向發展，各部門之間的聯系日益密切，協調合作有所加強。

2 柔性化管理在知識密集型企業人力資源管理中實施的必要性

柔性化管理是一種全新的管理方式。柔性化管理主張順應人的心理和行為規律，采用順其自然的方式，通過人的自主性將組織意志轉化為個人的自主行動，通過塑造和諧、良好的精神氛圍來進行人格化管理。柔性化管理從人的角度出發，充分調動人的主動性、積極性和創造性[2]。

柔性化人力資源管理強調以人為中心，主張在尊重人格獨立與尊嚴的前提下，用柔性方式去管理和開發人力資源，提高員工對企業的向心力、凝聚力和歸屬感。柔性化人力資源管理旨在釋放人力資源柔性，進而使人力資源管理戰略柔性和員工職能柔性得到有效發揮，人力資源管理實踐能夠被快速識別、開發和利用。柔性化人力資源管理不僅能夠有效提高組織的效率，同時也能最大限度地滿足員工的精神需求，是一種極為有效的管理方式。

人力資源柔性化管理是未來企業管理發展的重要趨勢。對于知識密集型企業而言，要對知識型員工進行有效管理，采取柔性化管理是必要的選擇。在知識經濟時代，知識就是財富，這里所說的知識不僅包括顯性知識，也包括隱性知識[3]。企業要想創造更多的財富，必須將顯性知識財富和隱性知識財富兩者充分挖掘出來，讓員工自覺自愿資源地將自己的智慧奉獻出來，實現資源共享。而要做到這一點，單靠剛性管理顯然是不夠的，還必須借助柔性化管理的力量。同時在知識經濟時代，人力資源逐步超出了埋頭苦干的“勞能源”范圍，成為企業“智慧資本”的主要載體。企業對于存在于人腦海中的知識價值，也就是隱性知識的價值有了全新的認識，企業人力資源管理基點逐漸轉移到奉獻智慧的員工身上[4]。如何讓員工的智慧得到整合，得到最大化地運用成為企業管理者必須思考的問題。這也就意味著企業必須打破部門之間的門戶之見，實現職能優化組合，同時要合理分配權力。這也就是我們常說的戰略柔性化和員工職能柔性化。同樣，要實現這一點，僅僅靠剛性的管理制度來對員工進行約束是不可行的，只有柔性化管理才能實現這一目標，才能讓能者上、平者站、庸者下，企業才能建設好人盡其才的機制，進而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

在今天，外部環境的易變性與復雜性也要求知識密集型企業必須實施人力資源柔性化管理。一方面，知識經濟時代是信息爆炸的時代，在這個高速發展的時代里，知識密集型企業所面臨的最大問題在于未來的不確定性。對于企業而言，人力資源管理如何應對動態變化的外部環境，有效應對各種可能的突發事件，成為人力資源管理急需解決的問題，而柔性化人力資源管理正是解決這些問題的一種有效方法。在諸多企業中，知識型企業作為新興企業的代表，其發展潛力巨大。知識密集型企業的人力資源管理應與時俱進，走在時代前列，采用先進的管理模式。另一方面，隨著知識經濟的發展，傳統的人力資源管理模式已經不能適應當今知識密集型企業快速發展的需要。當前，知識密集型企業人力資源管理已不再是像過去一樣，僅僅要求員工具備崗位所需技能，能夠按時上班就能解決一切問題了，我們的知識密集型企業必須找到一種適合自身的、能夠有效管理員工、提高自身競爭力，實現企業發展的最佳管理模式。而柔性化人力資源管理，無疑成為企業的最佳選擇。綜上所述，知識密集型企業實施人力資源柔性化管理是極其有必要的。

3 知識密集型企業人力資源柔性化管理的實施路徑

3.1 樹立以人為本的柔性化管理意識

柔性化人力資源管理的核心是以人為本，因此要進行柔性管理，首先要做的就是在企業內形成一種柔性管理的文化氛圍，樹立以人為本的柔性化管理理念。企業要正確定位人力資源管理者的角色：人力資源管理者既是管理者，也是服務者。人力資源部門要知人善任，了解管理工作崗位的性質和管理人員的特長，把合適的人放在合適的位置，讓每個人能發揮出自己最大的潛能。同時，管理者不應該只將注意力放在生產、工作任務上，而應將其關注點放在完成工作任務的員工身上，要通過關心員工的生活環境、福利待遇以及身心健康等物質和精神方面的問題，實現與員工的無縫溝通，增強員工的歸屬感。要在企業內形成柔性管理的民主環境，通過形成民主決策機制，加強上下級之間的溝通，集思廣益。管理者要以平等的姿態和員工交流思想，使員工感受到被尊重與被需要。

3.2 設計靈活的柔性化管理組織架構

柔性化人力資源管理需要柔性的管理組織架構的支撐。長期以來，企業沿襲的是傳統的金字塔形的由上至下的管理組織架構。這種管理組織架構在過去的很長一段時間內較為有效地解決了一些管理上的問題，基本適合傳統企業管理需要，但是隨著事件的推移，這種管理模式的弊端日益凸顯。一方面由于中間步驟太多，信息往往很難在第一時間內傳遞下來。同時，由于上下級之間難以實現面對面的交流，層層傳達下來，難免會造成一些信息的誤傳或曲解，造成信息失真。另一方面，各部門之間各自為政，聯系不緊密，很難實現信息共享，造成信息交流補償，影響部門分工合作的開展。針對這些問題，知識密集型企業在構建管理組織構架時，應該實現管理組織結構的扁平化，用網絡性的組織架構取代垂直型的組織結構，減少信息傳遞的中間環節，以減少信息誤傳[5]。同時，應該加強各部門之間的聯系，實現信息共享，保持信息交流渠道的暢通，提高企業整體的反應能力。

3.3 加強彈性工作制和柔性工作設計

基于知識型員工傾向于選擇寬松的工作環境和靈活的工作時間和方式的特點，知識密集型企業應采取與滿足工作者需求有關的工作內容、工作職能和工作關系的設計，具體而言就是根據員工的知識與技能水平，根據崗位、工作性質的不同，開展柔性工作設計，采用富有彈性的、靈活的工作制度。例如只要員工在規定的時間內，保質保量地完成了工作任務，就可以自由安排剩下的時間。又如，在基準工作時間內，員工如果有特殊原因需要暫時離開，只要其在規定時間內能完成任務，都可以滿足他們的請求。而不是像過去那樣，實行剛性管理，統一固定上下班時間。這種彈性工作制的運用，最終目的是讓員工以最飽滿的工作熱情和最佳工作狀態投入到工作中去。這樣不僅能提高工作效率，更重要的是能夠讓員工對工作更加滿意，員工認為自己得到了尊重，才會對企業更加忠誠。

3.4 開展柔性激勵和柔性培訓

人力資源管理的關鍵在于建立一套合理的激勵制度。這里講的激勵，不僅僅是指物質激勵，更多的是指精神激勵。知識型員工更加關注的是企業如何滿足他們的高層次需求，如何讓他們自身的價值得到最充分的體現。要做到這點，就必須構建柔性激勵機制，采取柔性激勵措施，鼓舞員工士氣，激發員工的工作熱情，提高員工的滿意度，增強員工隊伍之間的凝聚力，讓一盤散沙擰成一條繩。這一點是極其必要的。同時，激烈的市場競爭和多變的復雜環境要求知識密集型企業員工不斷提升自己。知識密集型企業應結合企業特點，使培訓職能柔性化，通過開展連續性和有計劃的培訓，構建以提高組織學習能力為核心的新的人力資源開發教育體系，更好地適應環境對企業提出的要求。

3.5 建立柔性的績效考核評估體系

人力資源管理目標的實現，僅僅依靠設立柔性管理組織架構、開展柔性工作設計等措施是難以實現的，其最終目標的實現必須要落實到實踐中去，需要借助績效考評這一手段來對其進行評價與考核。因此，知識密集型企業有必要建立柔性的績效考核評估體系。柔性的績效考核的目的不再是僅僅走一個形式，獲得一個考核評估結果，而是旨在通過評估，實現考評者與被考評者、管理者與被管理者之間的雙向溝通，并通過這種溝通，真正提高組織與個人績效，促進員工發展。對于知識密集型企業而言，最合適的做法就是采取目標管理的方法，進行績效考核。這樣既能實現管理者和被管理者之間的有效溝通，同時又能最大限度地激發員工的主觀能動性，達到人盡其才的目標。

[1]支玉成.知識密集型企業柔性人力資源管理研究[J].科技創業月刊,2010(09).

[2]翟娟華.試析柔性人力資源管理在企業中的應用[J].中國商貿,2011(18).