轉(zhuǎn)制后大學(xué)出版社績效考核中存在的問題及對策

文/龍玉明

一、績效考核中存在的問題

績效考核是一種正式的員工評估制度。它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。不僅可以幫助員工理解企業(yè)對自己的愿望，還可以為員工提供有關(guān)工作表現(xiàn)的反饋信息，激勵員工不斷提高自己的工作績效，同時，也可為人力資源管理系統(tǒng)中的定薪酬、晉升職務(wù)、安排培訓(xùn)等相關(guān)環(huán)節(jié)提供依據(jù)。績效考核越來越成為一個企業(yè)人力資源管理的核心活動。

我國的大學(xué)出版社由于起步晚、規(guī)模小，長期實行事業(yè)單位企業(yè)化管理，雖然已完成轉(zhuǎn)企改制，但在建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度、科學(xué)管理、有效激勵方面比較落后，這已成為制約出版社發(fā)展的瓶頸。相對于現(xiàn)代企業(yè)制度而言，大學(xué)出版社的績效考核是一個很關(guān)鍵的問題，考核不到位，不僅限制了員工潛能的開發(fā)，也影響了出版社的競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。目前，大學(xué)出版社受體制、規(guī)模等因素的限制，對績效考核缺乏全面的認(rèn)識，還存在一些問題。

管理機構(gòu)不健全，考核管理者不夠?qū)I(yè)。大學(xué)出版社自成立以來，受體制的影響，人員規(guī)模一直較小，并且事業(yè)編制人員占主體，人事關(guān)系、工資待遇、考核等均由學(xué)校人事部門負(fù)責(zé)，出版社一般只負(fù)責(zé)考核崗位工資和獎金部分。近年來，大學(xué)出版社聘用了部分合同制員工，聘用制人員的管理多由辦公室負(fù)責(zé)。但是，隨著大學(xué)出版社的轉(zhuǎn)企改制，出版社的經(jīng)營范圍不斷擴大，聘用制人員的數(shù)量迅速上升，致使出版社的勞動關(guān)系日益復(fù)雜，多數(shù)出版社未能按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，建立一套包括事業(yè)編輯人員在內(nèi)的新的績效考核體系，不能形成能者上、庸者下，能者留、庸者走的良性循環(huán)的用人機制。面對如此的用人形勢，出版社迫切需要專門的人力資源部門和專業(yè)的人力資源人員來對出版社的人才隊伍進行管理。而目前，大多數(shù)大學(xué)出版社并未認(rèn)識到人力資源管理的重要性，這大大制約了出版社的發(fā)展。

缺乏規(guī)范的崗位說明書，崗位職責(zé)不明確。目前，很多大學(xué)出版社還沒有建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，甚至沒有一套像樣的規(guī)章制度。特別是在人員管理方面，對各個崗位未進行詳細(xì)的崗位工作分析，未編寫規(guī)范的崗位說明書，員工的工作主要由社領(lǐng)導(dǎo)和部主任分配，各個工作的崗位職責(zé)不是十分明確。另外，由于沒有規(guī)范的崗位說明書，對于出版社缺什么樣的人才也不知情，容易造成盲目招聘。

考核指標(biāo)單一，考核體系不科學(xué)。大學(xué)出版社轉(zhuǎn)制后，為了追求更高的經(jīng)濟效益，多數(shù)出版社把利潤指標(biāo)作為重要的考核指標(biāo)。這樣的考核，短期內(nèi)可能實現(xiàn)經(jīng)濟效益的快速增長，但時間長了不利于出版社的發(fā)展。利潤成了出版什么書和不出版什么書的指揮棒，不僅不利于出版社圖書品牌的形成和出版社的可持續(xù)發(fā)展，更不利于我國的文化積累和傳承。

績效指標(biāo)測算不準(zhǔn)確，考核體系不嚴(yán)謹(jǐn)。績效指標(biāo)的測算是出版社考核體系的重點和難點，績效指標(biāo)測算主要依據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)，若財務(wù)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，測算指標(biāo)低了，員工超額完成任務(wù)但不能按照預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)獲得報酬，將大大挫傷工作積極性。同時，也使員工覺得考核體系不嚴(yán)謹(jǐn)。

考核周期長，考核結(jié)果反饋差，提高績效能力弱。大學(xué)出版社每年出版圖書品種多，造成數(shù)據(jù)統(tǒng)計困難，加上回款時間較長，因此大多數(shù)出版社都把考核周期定為一年，往往從下年初開始核算，要持續(xù)半年時間。這樣嚴(yán)重的考核結(jié)果滯后，不僅不能及時激勵員工，使員工提高績效，也不能根據(jù)考核結(jié)果優(yōu)勝劣汰員工，更不能及時根據(jù)年度目標(biāo)完成情況下達(dá)下年度指標(biāo)。

考核體系不穩(wěn)定，考核內(nèi)容年年變。經(jīng)了解，部分大學(xué)出版社始終找不到適合自身需要的考核體系，考核內(nèi)容年年變：今年對個人考核，明年對部門考核；今年分策劃和文字編輯，明年設(shè)立項目編輯等。這種“翻燒餅”式的改革，容易造成員工思想不穩(wěn)定，工作消極應(yīng)付，不利于出版社的發(fā)展。

二、提高績效考核能力的建議

針對以上問題，為了提高大學(xué)出版社的績效考核能力，提出如下建議及對策。

提高認(rèn)識，健全機構(gòu)，充實專業(yè)人員。大學(xué)出版社轉(zhuǎn)制后，面臨更加激烈的市場競爭，要想有大的發(fā)展，必須加強人力資源管理，做好員工的激勵工作。當(dāng)今出版業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。因此，充分認(rèn)識績效考核的重要性，設(shè)立人力資源管理部門，引進專業(yè)人力資源人才，符合出版社當(dāng)前的實際需要，有利于出版社人才隊伍建設(shè)和戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。

聘請專業(yè)人力資源公司設(shè)計績效考核體系，輔導(dǎo)實施。目前，社會上有專業(yè)的人力資源公司為企業(yè)設(shè)計薪酬等績效考核體系，并且已有大學(xué)出版社嘗試讓其設(shè)計。大學(xué)出版社在轉(zhuǎn)企前，形成了編、印、發(fā)的出版流程，出現(xiàn)了相應(yīng)的崗位，但這些崗位的價值究竟是多少，對企業(yè)的貢獻(xiàn)究竟有多大，一直沒有明確的界定。若聘請人力資源公司設(shè)計，由于其立場中立，經(jīng)過長時間的跟蹤調(diào)查、準(zhǔn)確的崗位分析和撰寫職責(zé)明確的崗位說明書，利用科學(xué)的方法，能夠確定每個崗位的崗位價值，制定出合理的薪酬和考核體系。加上在調(diào)查過程中，與各個崗位的員工進行充分的溝通，設(shè)計的方案更容易被員工理解和接受。人力資源公司進行專業(yè)的輔導(dǎo)，也更有利于方案的順利實施。

以財務(wù)管理為核心，量化指標(biāo)，建立科學(xué)的考核體系。目前大學(xué)出版社的考核分為量化考核和非量化考核，編輯、營銷等為量化考核崗位，財務(wù)、辦公室等為非量化崗位，其他崗位如出版、倉儲等能量化考核的，盡量量化考核。對于量化考核部門應(yīng)采用多個指標(biāo)進行考核，比如對編輯的考核不僅要考核利潤，還要考核文字工作量、選題策劃數(shù)量、圖書獲獎數(shù)量等指標(biāo)。對于量化考核的指標(biāo)，若測算不準(zhǔn)確，則易粗不易細(xì)，不要造成年底核算時，每個被考核人員都與出版社算細(xì)賬，結(jié)果造成考核結(jié)果長期出不來，極大地影響了員工的積極性。另外，考核指標(biāo)要有可控性和可操作性，要有利于被考核對象的積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。

選擇合適的績效考核周期，及時反饋考核信息。

對于大學(xué)出版社來說，按月或季度考核時間太短，工作量太大，不易實現(xiàn)。若按年度考核時間又太長，出現(xiàn)問題不易被發(fā)現(xiàn)。筆者認(rèn)為,考核周期最好是上半年進行一次預(yù)考核，年底進行正式考核。每次考核后，要將考核結(jié)果及時反饋給員工，以激勵或協(xié)助員工改善績效。一個有效的績效考核體系除強調(diào)績效目標(biāo)的規(guī)劃及衡量、控制之外，更重要的是通過績效的反饋來改進和提高員工的績效，績效考核的目的是改進績效，而不是為考核而考核。

三、結(jié)語

當(dāng)前，越來越多的出版社在人力資源管理方面加大了力度，并且都在積極尋求和設(shè)計符合自身需求的績效管理體系。大學(xué)出版社只有結(jié)合自身特點，明確考核目標(biāo)，對員工工作進行具體的崗位分析，設(shè)計科學(xué)、易操作的績效考核指標(biāo)，選擇適合的績效考核方法，才能不斷激勵廣大員工，使員工的績效不斷提高，使出版社在未來發(fā)展的道路上不斷發(fā)展壯大。

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