中國物流有限公司打造“方太模式”

文/廖 媛

位于西南五環的中國物流有限公司北京物流中心，擁有聯邦家私、德力西電器、旺旺食品、方太廚具等多家知名企業客戶。規模不大的方太廚具北京庫，在其中獨樹一幟。在與北京物流中心合作不到半年的時間里，北京庫已成為方太區域倉儲配送中心的“樣板間”，并成功打造了“倉儲物流一體化”運營模式，期間迎接了方太劉志培副總裁的視察和各地辦事處的參觀。

經歷了2年多的倉儲配送分離的物流運作模式后，方太北京分公司與中國物流有限公司北京物流中心于2010年初啟動合作，開始對物流系統進行整合，重點打造“倉儲配送一體化”模式。自合作以來，方太北京庫的營運成本較2009年降低了5.5個百分點，庫存水平下降，庫存周轉率提高為平均12.75，供貨周期縮短。簡單的數字，對于競爭白熱化、利潤緊縮的家電行業來說并不簡單。

倉儲配送分離前的運作方式

隨著方太分銷組織從承包制到分公司制，再向實地虛擬辦事處制的變革，其物流運作模式也在變化。2009年之前，方太北京庫的物流運作分三塊：貨物由慈溪工廠到達北京倉庫后，四環內的配送業務由個體經營者承包，配送安裝分離；四環至五環之間，由方太北京辦事處的工人進行配送，安裝可當天完成；五環外由個體承包商進行配送并安裝。這種模式被方太人笑稱為“三足鼎立”。

隨著銷售額的增長，“三足”的弊端顯見。一方面，隨著銷售品種、銷售額的增加，庫存額升高，庫存周轉天數越來越高，需要投入大量的人力來從事倉儲、打單等工作；另一方面，“三足”的服務水平層次不齊，無法保證按時按質按量完成配送任務，一定程度影響了客戶滿意度。在十字路口的方太北京庫，感到必須要對物流進行重新整合，構建高效的供應鏈體系，才能有效支撐業務。

合作源于信任

無論從產品質量、渠道還是服務來看，方太的服務質量標準已經做到行業最高。方太對自己的服務戰略界定得也非常清楚：一是做到No.1，二是自營服務，不輕易外包。即使有非關鍵服務的外包，也必須達到方太的服務質量標準。

如此高標準嚴要求、不輕易外包的企業，緣何選擇了中國物流有限公司作為合作伙伴？在方太北京公司張海燕的眼里，與中國物流有限公司的合作，是偶然，更是必然。國字頭的實力和信譽讓客戶放心，而專業化的服務也在業界建立了良好的口碑。早在2008年奧運期間，中國物流有限公司北京物流中心就幫助方太應對外地車不能進京的問題，提出一系列有效的物流解決方案，有力保障了方太北京地區的正常銷售。2009年60周年大慶，雙方再次成功合作。

信任是合作的基礎，專業是合作的前提。經過嚴格比選和三個月的試運行，2009年初，方太北京辦事處與中國物流有限公司北京物流中心正式合作，聯手打造倉儲、配送一體化物流服務模式。

三大舉措確保“一體化”

如果將整條供應鏈比做一臺高速運轉的電腦的話，配送中心則是它的CPU，有條不紊地處理著進出的每一筆貨物，并在信息系統中留下記錄。倉儲、配送雖然只是供應鏈中的兩環，但“牽一發而動全身”的影響力令人不可小覷。而倉儲管理重在空間效用，配送的難點強調時間效用，這樣時空交織的“一體化”到底難不難？有著多年家電行業工作經驗的張海燕說，“在當前的家電B2C物流業務中，有95%的生產企業都是倉儲與配送業務分離，分別交給不同的第三方來運作，能夠一體化配送到客戶終端的很少。”由此可見，“一體化”并非想象的那么容易。

舉措一：“專業”運作實現無縫連接

從雙方合作之日起，中國物流有限公司北京物流中心即建立方太項目專項小組，從解決方案的制定、倉儲重難點突破到與配送的無縫連接，都由專人專項負責。

在倉儲環節，方太庫劃分為成品、等級和返修三大區域，其中返修庫和等級庫是運作難點。返修庫又分“返廠”和“可修復”，等級庫分“上樣區”“已售出區”“打折銷售區”。“產品滯銷不一定是產品本身的原因，更多的是物流環節的影響。”機器修好后從返修庫流轉到等級庫，便可上樣打折銷售，數量達到一定規模時，就能大大減少滯銷率。但如果運作不善，一是可能造成錯誤出庫，二是可能造成機器損傷加重，那么就很可能直接返廠，成為名副其實的滯銷品。在這一環節中，北京物流中心嚴格遵循“ABC分類管理”“對號入座”“日清日結”等原則，提升專業運作水平。雖然從商場返回的產品，都沒有外包裝箱，但只要進入我們的倉庫，就一定要確保機器不裸放，我們會找來專門的包裝箱，貼上型號標簽，將其對號入座，以此降低折損率。

在配送環節，北京物流中心同樣通過“專業”來保障配送及時性和客戶滿意度。B2C模式對配送要求較高，配送批量小、批次多、情況靈活多變，專業化運作非常重要。北京物流中心為此建立了一支有豐富運作經驗、專屬方太的配送團隊，他們對其產品庫位擺放規律十分熟悉，大大縮短了操作時間，提升了運作效率。

倉儲和配送的 “無縫連接”如何實現呢？每天方太都會下達指令單到自己的DRP系統，登錄系統便可以看到。該指令單包含了豐富的信息，如客戶名稱、訂貨時間、發貨倉庫、調度部門、發票號、目的地、產品數目和規格等。收到客戶指令單后，配送中心的倉儲系統員根據指令信息打印揀貨單，倉管員安排人員進行揀貨。與客戶指令單相對應，揀貨單內容包含產品型號、出廠批次、產品所在的庫位等。在工作人員揀貨的同時，配送車輛安排就已經規劃好。為提升效率，北京物流中心采取夜間備貨，第二天清早即發出。

舉措二：“ 科學”管理保障穩定運行

專業化的運作要以科學管理作為支撐，才能持續改進和發展。

在倉儲環節，方太庫實行“目視化”和6s管理——清晰的“總體分布圖”、鮮明的“型號牌”與區域指示標、科學的先進先出區域、潔凈的場地、暢通的安全通道，大大提高了工作效率，6S（整理、整頓、清掃、清潔、素養+ Safety安全）已經融入到員工日常的工作習慣中。在配送環節，北京物流中心加強對配送隊伍的管理與監督，通過時間標準化、過程規范化，確保規定動作不走樣，通過信息系統監督在途車輛，確保問題及時反饋。

為了從源頭嚴格控制人員操作風險，北京物流中心方太項目人員在上崗前，不僅要接受中心的培訓，還必須接受方太的崗前培訓和考試，合格后才統一上崗。一張《物流配送月度考核表》，體現了方太對北京物流中心的管理、運作和服務的要求：三大項19小項的內容，涵蓋了及時性、滿意率、信息化、工人形象等多方面內容。方太每月進行打分，并與當月運費相結合，相當嚴格。根據不同月份的考核標準，按配送成功率結算，配送多次只按一次結算，做不好，整體費用就會打折，如此規矩也在一定程度上激發了操作人員的責任心。同時方太也設立物流創新加分項，提升積極性，作到獎罰分明。同樣，北京物流中心對倉儲、配送人員也實行績效考核，層層考核促進服務水平。

舉措三：“文化”融合促進持續發展

在方太北京庫，一大亮點就是“方太形象墻”和隨處可見的企業logo、標語。獨特的企業文化和價值觀貫穿于業務流程的始終，也感染著北京物流中心的員工。他們對客戶的企業文化發自內心的認同，并落實在工作實踐中，極大地提升了工作效率。同時，中國物流有限公司自身以客戶為導向的企業文化——“客戶的需求就是我們工作的出發點”，也得到方太的認可。雙方彼此尊重，文化相互融合，成為合作與持續發展的內生動力。

信息提升創造卓越服務

對于倉儲配送一體化模式運行后最直接的效果，方太這樣評價：成本節約了，管理提升了，效率提高了，顧客滿意度上升了。最重要的是，倉儲配送一體化模式的成功運行，為方太下一步建立區域RDC，實現整體供應鏈一體化提供了可能性，使這一模式能夠在方太系統內迅速復制和推廣。

根據總部的整體戰略規劃，方太北京分公司于09年底明確了三年物流規劃的關鍵詞：2010改革創新、2011信息提升、2012卓越服務。“只有打造基于信息化的敏捷、高效的供應鏈，才能提高企業競爭力。”2011年，方太將致力于信息化的提升，倉庫數據采集器的上線和送貨實時跟蹤系統都已列為年度重點工作。而中國物流有限公司歷來十分重視信息化建設，自主研發的物流信息系統覆蓋了倉儲管理、鐵路運輸、公路運輸、供應鏈管理等多個物流業務領域，已廣泛應用在分布于不同行業領域的客戶。同時信息系統還能夠根據客戶個性化的需求設計特殊功能模塊。隨著方太數據采集器的上線和中國物流有限公司物流信息系統的不斷升級，雙方基于信息化的合作有望向縱深推進。