減員真能增效？

□文/王端旭陳帥

阿企業越“苗條”，是否一定意味著越高的組織績效？如何保證企業減員不減效而是增效？實踐表明，一些減員后的公司經歷了短期或長期的組織績效衰退過程

面對不利的經營環境，海內外企業紛紛公布減員計劃。減員在不同行業的大量企業中得到踐行，已經成為企業經營管理的重要組成部分。理論上，減員是一種旨在提高組織效率或效能而集中地、永久性地辭退員工的組織行為。企業通過減員能夠減少冗余的人力資源，降低勞動力成本，提高利潤與股票價值。簡言之，減員與組織績效之間應存在一種正相關關系。然而，現實中，減員似乎并沒有完全實現人們所預期的“增效”作用。實踐表明，一些減員后的公司經歷了短期或長期的組織績效衰退過程。企業越“苗條”，是否一定意味著越高的組織績效？如何保證企業減員不減效而是增效？面對這樣的挑戰，理論上亟須對那些降低減員有效性的情境因素進行系統識別。這項工作不僅對減員理論的發展有極大的推動作用，而且能為企業實踐提供建設性的指導意見。

行業因素

任何企業都嵌入在一定的行業環境中，其運行必然受到行業特征的影響。根據以往文獻，一些行業因素，如行業類型、行業動態性及行業增長性等都會調節減員與組織績效之間的關系。

(一)行業類型

資金密集型和知識密集型是區分不同行業的兩個重要維度。因固定成本較高，資金密集型企業一般無法作出較大的戰略調整，從而形成一種所謂的戰略剛性。這種剛性表現為任務結構和生產技術自動化程度的極大固化，并使得人力資源的價值相對減小。因此，企業人力資源變動對績效改變影響不大；相應地，人力資源的減少也不會給該行業的企業績效造成嚴重影響。也就是說，資金密集度越高，減員越有利于增效。

知識密集型行業面臨創新壓力大，故相對其他行業而言對知識的依賴性更高。由于該行業所需要的知識往往以隱性知識的形式嵌入在組織的人力資本和社會資本中，因而獨特的人力資源稟賦成為知識密集型企業獲得并維持競爭優勢的核心。知識密集度越高的行業減員，越會影響組織中的知識總量，并模糊原有的交互記憶系統，從而制約知識系統應發揮的作用，最終降低價值創造的能力。因此，知識密集度越高，減員越不利于增效。

(二)行業動態性

行業動態性是指行業環境是穩定的、可預測的，還是變化的、不可預測的。行業的變化性越強且不確定性越高，則越具有動態性。處于動態性行業中的企業需要時刻保持組織戰略和結構的靈活性，因此，處理信息和應對復雜性的要求更高。相應地，企業要求其成員具有適應復雜性和多變性的能力與意愿以應對環境的不確定性。

減員往往對雇員的態度和情緒產生深遠影響，尤其會破壞雇員對組織的信任，使他們產生工作不安全感并降低承諾，同時降低適應市場環境的意愿和主動性，從而變得僵化和缺乏靈活性。較之于穩定環境，處于動態環境中的企業更強調組織的彈性和靈活性，由減員引起的人員僵化和缺乏靈活性更加降低了企業的環境適應能力。故此，減員可能帶給組織的不良影響在動態性行業中表現得更為明顯。也就是說，行業動態性越高，減員越不利于增效。

(三)行業增長性

行業增長性是指行業中產品或勞務的市場銷售量或銷售額的增長速度。快速增長的行業中往往孕育著機會，也潛藏著競爭。就企業內部來看，行業增長性越高，人力資源對于組織績效的重要性就越大。因為減員不可避免地帶來組織內人力資源的減少，所以，行業增長性越高的企業越難實現減員增效。

就企業外部來看，行業增長性越高，減員有效性也會受到不利影響。首先，從人才競爭的角度看，在行業增長性高的企業中，被減員工更有可能被競爭對手吸納，從而增強競爭對手的優勢。其次，從人才市場供給的角度看，行業增長性高的企業人才供給遠遠小于需求，在公司作出減員決定后，若再要尋找合適的人才填補被減員工的位置也是十分困難的。最后，從歸因角度看，企業在行業增長性較低或經濟萎靡的情境下采取減員政策更容易得到利益相關者的理解，因為他們更傾向于將組織的減員行動歸因于外部因素，從而為組織減員找到合理的原因。相反，企業在行業增長性高的情境下進行減員，則會給人不合情理的感覺，從而會極大地降低其利益相關者的評價。

組織因素

減員實踐在不同組織情境下的有效性有所不同。影響減員有效性的組織因素多種多樣，研究表明，組織內的冗余程度、人力資源管理系統以及減員策略等都是關鍵的影響因素。

(一)組織冗余

根據減員的定義，進行減員的組織一般包含多余的、可去除的人員，故減員本身就是一種減少冗余的活動。因此，減員可視為一種通過節約成本、增加現金流，將已吸收冗余轉變為可使用冗余的過程。冗余程度越高，減員措施越有利于企業增效。根據組織理論，當冗余超過一定程度時，冗余給組織帶來的成本大于功效，這時組織應對冗余進行削減。代理理論與組織經濟學理論認為，所有冗余都是管理者借以追求自身利益的產物，并將導致企業效率低下，因此應盡可能減少冗余。總而言之，當冗余尤其是人員冗余過高時，企業進行減員有利于提升組織績效，實現增效。

(二)人力資源管理系統

企業人力資源管理實踐包括許多活動，例如招聘、甄選、培訓、激勵等。企業越是采取承諾型人力資源管理系統，就越不利于減員增效。因為從組織方面來看，若組織越注重對人力資源進行投資，減員就越可能導致企業損失大量“有價值的企業專有的”雇員。相反，若組織對人力資源投資不足，雇員對組織的核心作用較小，則減員一般不會導致企業損失“有價值的企業專有的”雇員。不僅如此，人力資源投資不足的組織也更容易從人才市場上招聘到企業專有性低的人力資源。

從雇員方面來看，注重人力資源激勵的組織會更多地向他們傳達“他們是具有核心價值的”信號，當組織進行減員時，就難免使幸存者產生一種認知失調，從而加劇他們對于組織未來和工作的不安全感及不確定性。

(三)減員策略

根據減員發生時機，可以將減員分為反應性減員與前攝性減員。在績效下降之后進行的減員被稱為反應性減員，而在績效沒有下降時進行的減員被稱為前攝性減員。有效的減員通常需要對組織慣例等進行調整，而不僅僅是對人員進行削減。此外，這些調整往往伴隨著一段時間的計劃、頒布和學習，以及資源的投入和人際網絡的重建。相反，存在績效問題的企業面臨快速行動的壓力，往往較難制定一個縝密而周全的計劃，因而會在一定程度上影響減員效果。一些實證研究也間接表明減員時機的重要性:在組織績效很差或開始下滑時進行減員，將導致股票市場回報更低。與前攝性減員相比，反應性減員更不利于企業增效。

個體因素

減員一般會將原有組織成員自然劃分為兩類:被裁者和幸存者，他們各自的特征分別對減員與績效的關系產生不同的影響。另外，組織領導者特征對組織活動(包括減員活動)的作用也不容忽視。因此，以下依次闡述領導者、被裁者與幸存者的特征對減員有效性的影響。

(一)領導者特征

領導理論包括對領導者特征各個角度的研究，其中領導風格對減員有效性的影響尤其顯著。根據Lewin的經典領導風格理論，工作團隊中往往存在三種典型的領導風格，即專制型、民主型和放任型。專制型領導注重工作目標，關心工作和任務效率。在專制型領導帶領的團隊中，權力掌握在領導者手中，團隊目標和工作方針都由領導者自行制定，團隊成員無權參與決策，他們的意見也很少會被采納。民主型領導注重營造一種民主平等的氛圍，權力分散于全體成員，領導者起到指導與協調的作用，團隊成員參與工作方式和進度的制定。放任型領導采取無政府主義的領導方式，權力下放到每位成員，領導者置身于團隊工作之外，不下達關于團隊目標和工作方針的指示，對具體工作安排和人員調配也不作指導。不同領導風格對減員與組織績效關系的作用各異。專制型領導風格最有利于減員增效，民主型領導風格較不利于減員增效，放任型領導風格最不利于減員增效。

(二)幸存者特征

研究表明，減員往往會對幸存者造成一定負面影響，并進一步影響組織績效。企業中幸存者感知的組織公平性和自身把控能力越高，越有利于企業提高減員后的組織績效。一方面，減員往往會增加幸存者對未來的不確定性，而雇員感知的公平性則能幫助減少這種模糊性。Spreitzer和Mishra的研究證實，分配公平和程序公平都有助于增強幸存者對組織的依附，并減少自愿離職率。譬如，提前發出人事調整通知并作出合理的解釋、建立合理的篩選機制、提供給被裁人員足夠的補償金等舉措，都能提高幸存者的組織公平感知，從而增強他們對雇主的依附。另一方面，有學者發現減員往往引起留存人員生理和心理等方面的壓力，這些壓力在幸存者缺乏有效的控制能力時會放大。相反，當幸存者感到擁有較大的把控能力時，他們能夠減少自身的擔憂與不安全感，更加積極地排解自身壓力，關注存在于企業減員背后的問題并著手解決。

(三)被裁者特征

一般而言，企業在選擇被裁者的問題上都十分謹慎，因為被裁者特征會影響企業減員有效性。Lepak等人根據價值與獨特性兩個主要維度將人才劃分為四種類型:承諾型、市場型、契約型以及合作型。被裁者價值與獨特性越高，即針對承諾型員工，減員越不利于企業增效。有價值的員工代表了企業的價值創造能力，對企業競爭優勢的形成與保持具有不可取代的重要意義。如果這些人員被削減，從企業自身來看，競爭優勢必然遭受損失；從企業外部來看，這些高價值人才也極有可能被競爭對手吸納，增強它們的競爭優勢，也會反過來在一定程度上削弱企業的相對競爭優勢。另一方面，企業獨特性人才是指僅為一個或少數幾個企業專用的人才。這類人才很難為競爭對手復制或模仿，他們也提供了一種競爭優勢的重要來源。同樣地，削減這類人才會造成企業競爭優勢的減弱甚至喪失。