試論醫院績效考評指標體系的設計及成效——以某醫院對各部門的考核為例

江蘇省淮安市第一人民醫院 薛建玲

某醫院提出的戰略目標是將醫院建設成為“以科學發展觀為指引，以資本約束為前提，創建患者滿意醫院，努力成為創新活躍，內控嚴密，效益顯著，在本地醫療服務領先的衛生事業單位”。平衡記分卡是實現這一既定目標的戰略性管理工具，通過財務、客戶、工作進程和員工的學習與成長四個維度的因果關聯，全面平衡戰略管理與經營管理、財務指標與非財務指標、內部客戶與外部客戶、結果指標與動因指標；傳導先進的經營理念和經營策略，并通過分解功能，將單位、部門、個人績效有機地融合在一起，促進績效共同進步。

一、績效考評指標體系設計的指導思想

根據部門職能和專業特點，對業務拓展（高水平診療技術）、風險內控和監督、支持保障部門進行分類指導和考核。業務拓展部門主要圍繞業務發展和患者滿意度指標進行考核；風險內控與監督、支持保障部門主要圍繞工作進程和內部客戶滿意度指標進行考核，形成“二線為一線，全院為患者”的大服務氛圍，促進醫院經營績效的全面提升。

借鑒平衡計分卡的原理，將發展戰略與經營目標逐級分解、層層落實，將醫院整體績效、團隊績效和員工個人績效有機結合起來，并通過機制的應用不斷改善和提升科室和員工的績效水平，積極培育良好的績效管理文化，努力構建以價值創造為導向的績效管理體系。

在指標體系的構建上，充分體現對全院的指導，通過財務指標的選取，引導全院明確發展的方向和重點，確立提高資產收益的目標；通過客戶指標的選取，引導全院關注發展的結構，確立減少經濟資本占用的目標；通過工作進程指標的選取，引導全院關注發展的質量，確立向管理要效益的目標；通過員工學習與成長指標的選取，引導全院關注員工素質的提升和潛能的挖掘，確立資源高效配置的目標。

二、績效考評指標體系設計的基本原則

(一)戰略性原則

即要求指標體系必須符合醫院的戰略導向，充分體現該院黨委關于發展戰略的思考，突出重點和核心指標，努力促進醫院核心競爭力的提高、經濟價值增加目標的實現。

(二)指導性原則

即通過指標體系和考核導向，將醫院的經營理念、經營策略、經營方式、經營要求及時傳導到各部門，指導各部門面對新的發展環境和要求，實現增長方式的有效轉型。

(三)全面性原則

所設計的指標體系，要貫徹落實科學發展觀，體現醫院的績效導向。考核既要有對結果的要求，又要有對過程的控制；既要符合院黨委要求，又要符合醫院發展的實際。

(四)個性化原則

根據部門職能和專業特點，對業務拓展與產品、風險內控和監督、支持保障部門制定差別化的指標體系，體現出分類指導的原則。

三、績效考評指標體系的組成

區別部門的經營管理特點，對財務成果、市場與客戶、工作進程、學習與成長四個考核維度賦予不同的考核權重。具體見表1：考核維度及權重分類對照表。

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各部門具體考核指標的選取以板塊管理要求為指引，業務拓展部門突出對財務成果和資產質量管理結果的考核；風險內控和監督部門突出對財務成果和資產質量管理結果的考核；支持保障部門突出對內部客戶滿意度和工作進程目標落實情況的考核。

業務拓展部門（以住院部各病區為例）。主要圍繞業務發展和患者滿意度指標進行考核，著重于財務成果維度。

財務成果維度主要設立以下一些績效考評指標：“醫療收入”（床位收入、檢查收入、治療收入、手術收入、護理收入、）“平均住院日”、“病床周轉率”、“藥品收入”、“醫療支出”、“藥品支出”、“藥占比”、“出院病人費用率”等。并給這些指標賦予不同分值。

市場與客戶維度旨在考察工作怎樣滿足社會與患者的需求，其關鍵指標：“醫護人員服務品質”、“醫德醫風”、“患者滿意度”。其中“患者滿意度”指標通過現場問卷調查、信函調查等手段，進行滿意度調查。另外，考核期內發生患者有效投訴，每次扣較大分值。

工作進程維度主要設立指標：“專科業務專長”、“技術創新”、“工作流程”、“工作效率”等。

學習與成長維度，各個部門績效考評指標基本一致，考察的是醫院怎樣保持持續創造收益能力，主要設立“論文完成”、“學科發展”、“學習培訓”、“員工崗位技能”等指標。

風險內控和監督部門（以財務處為例），圍繞財務、工作進程和內部客戶滿意度指標進行考核，著重于工作進程維度。

財務成果維度設立以下一些績效考評指標：“收支結余”、“利潤率”、“全院成本收入比”，其中“收支結余”指標是關鍵績效指標，賦予較大分值。

市場與客戶維度的績效考評指標為：“內部客戶滿意度”。

工作進程維度設立以下一些績效考評指標：

“費用管理”指標，考核內容為：逐步完善部門費用分配辦法，及時分解費用，推行費用集中核算，按月監控全院財務收支情況，按月進行財務分析。

“財務監管”指標，該指標為關鍵績效指標，賦予較大分值，考核內容為：及時核定院年度主要財務指標，按月監控院財務收支項目變動情況和財務預算執行情況，定期編寫財務分析報告，采取有效措施，促進全院增收節支，改善財務狀況。

學習與成長維度，績效考評指標設置各個部門基本一致。

支持保障部門（以人事處為例）。圍繞工作進程和內部客戶滿意度指標進行考核，著重于工作進程維度。

財務成果維度只設立一個績效考評指標：“部門可控費用”，用于考核部門節約的費用。

市場與客戶維度也只設置一個績效考評指標：“內部客戶滿意度”。

工作進程維度作為重點，設置以下績效考評指標：

“領導力管理與班子建設”指標，“薪酬制度”指標，“招聘配置”指標，“人才的培訓、培養和開發”指標，考核內容為：創新培訓方式，切實開展有針對性的素質培訓和技能培訓，著力提升員工崗位勝任能力、履責能力。其中“薪酬制度”是關鍵性指標，賦予較大考核權重。

學習與成長維度，績效考評指標設置各個部門基本一致。

四、考核評分及考核方法

對部門的關鍵性指標明確“計分起點”和“考核基準”，以保證全院整體績效目標的實現。

考核指標評分采用階段線性計分法、排名定分、等第賦分法和加減分法相結合的方法。

(一)階段線性計分法主要適用于財務類指標

對于關鍵性業務指標，當實際績效未達到“計分起點”時，不計考核得分，若出現負分，則將負分計入總分；實際業績達到或超過“計分起點”標準的，按實際完成率計算得分，直至指標規定的得分上限。對一般性財務類指標，明確“考核基準”，并按照實際完成率計算得分，直至指標規定的得分上限。

(二)排名定分法主要適用于財務類指標

當實際業績未達到“考核基準”，但在競爭中實現進位（或保持第1水平）的，可得100%基準分。

(三)等第賦分法主要適用于工作進程類指標

根據指標完成情況，設立A+、A、B、C和D共五個等第，各等第與得分系數之間的折算關系為：A+1.2、A1.1、B1.0、C0.8、D0。

使用等第賦分的指標中，工作進程類關鍵性指標的“計分起點”為“B”等標準，其余指標的“計分起點”為“C”等標準。

(四)加減分法主要適用于工作進程維度以及學習與成長維度指標的考核

對部門在內控與合規方面出現的違規違紀和不合規現象，以及在學習培訓、員工崗位技能等方面未達到院規定標準的按月扣分，年終按累計扣分計算。同時，對部門在發展過程中取得創新成果的進行加分鼓勵。

部門績效考核得分為財務成果、市場與客戶、工作進程、學習與成長指標以及附加類指標的得分合計。業務拓展部門得分上限為150分，其余部門得分上限為120分。

績效考核采用現場考核和非現場考核相結合的方法，按月進行，其中涉及業務數據的指標以非現場考核方式為主，現場考核主要是指對部門班子成員的考評。每年末組織一次現場考核，由人事處組織實施。

五、績效考評的成效

以平衡記分卡原理建立科學合理的績效考核指標體系，進而建立先進有效的績效管理系統，績效管理對該院的績效進步起到了巨大的促進作用。近年來，該院財務指標逐年改善，尤其是“收支結余”、“藥占比”、“業務收入”、“平均住院日”“病床周轉率”等關鍵績效指標進步明顯，充分體現了績效管理對業務發展的促進和推動作用。同時，員工的積極性、創造性明顯提高，敬業度、滿意度也得到了很大的提升。

總之，績效考評指標體系的設計是科學合理的，考核評分標準和考核方法是規范有效的，符合醫院的發展戰略，促進了績效進步。