關注價值管理

楊軍 龐勁松

基于價值的管理已經成為CFO應具備的財務理念和管理技能，要使日常管理的每個崗位、每個部門都能有EVA價值管理意識并轉換為相應的管理行動，并非易事，需要CFO為其規劃設計出一套可行的價值管理體系。

廣西具有“面向東南亞，背靠大西南”集沿海、沿江、沿邊的區位優勢，是泛珠江三角洲經濟圈、大西南經濟圈和大東盟經濟圈的匯合部，東盟自貿區的建立有利于廣西進一步擴大對外開放，加快融入國際經濟大循環。可以這樣說，北部灣作為未來中國一東盟經貿一體化的前沿陣地，必將在未來中國經濟版圖上占據重要地位，這種形勢下，廣西也因此比以往更迫切需要內部的企業實現管理轉變，而這些管理轉變中，離不開CFO的轉變和作用。

正如羅布·諾頓主編的《CFO思想領袖：世界著名首席財務官訪談實錄》一書開篇所描述的那樣，“像很多民間傳說描述的那樣，一個巨人邁著沉重而粗暴的腳步出現了——事實上，出現了很多個這樣的巨人，其中的三個龐然大物：《薩班斯一奧克斯利法案》、全球化、信息技術革命，改變了現代公司的面貌，”細想這段話的描述不準感受到，正是由于主流趨勢上風險控制，全球化進程、IT信息變革這三個“龐然大物”的出現，21世紀將是CFO充分發揮作用的時期。CFO將成為“公司未來的建筑師”、“企業戰略的設計者”、“CEO的決策搭檔”。

從上述演變不難看出，CFO正面臨著角色定位的轉換與職業發展的拓寬，尤其當前全球化趨勢、“薩班斯法案”和IT革命浪潮這三大主流環境下，CFO更需要順勢而為，在企業承擔變革使命并充當強力變革的推手，為企業創造更大價值。

EVA大考時代來臨

美國管理之父彼得·德魯克說過，“作為一種度量全要素生產率的關鍵指標，EVA反映了管理價值的所有方面……EVA是創造財富的真正關鍵所在，”今天我們對EVA這個定義已經不再陌生，尤其是國資委于2009年10月16日發布《關于進一步加強中央企業全員業績考核工作的指導意見》，并又于2009年12月28日發布《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》(以下簡稱“《暫行辦法》”)以來，要求中央企業于2010年1月1日起開始實施經濟增加值考核，至此經濟增加值，即EVA的“身影”開始在國內“活躍”開來。

《暫行辦法》規定，國資委對央企年度經營考核指標包括基本指標與分類指標，利潤總額和經濟增加值兩項基本指標分別占30個基本分和40個基本分。這意味著EVA對央企的重要性已經超過利潤。央企負責人須在每年第四季度向國資委報送下一年度擬完成的經營業績考核目標建議值和必要的說明材料。考核目標建議值原則上不低于上年考核指標實際完成值或者前三年考核指標實際完成值的平均值。

根據業績的完成情況，國資委依據年度經營業績考核結果和任期經營業績考核結果，對企業負責人實施獎懲，并把經營業績考核結果作為企業負責人任免的重要依據。國資委明確表示，未完成任期經營業績考核目標或者連續兩年未完成年度經營業績考核目標，且無重大客觀原因的，對企業負責人予以調整。

上述規定要點已充分表明中國政府在經濟全球化趨勢日益劇烈的環境下，認識到僅關注傳統指標并以此來管理和要求中國的企業已遠遠不足，尤其是中國加入WTO后，要想吸引更多對中國企業更長遠的投資，能真正引進全球成熟投資機構、成熟企業參與到中國經濟發展循環中來，一定要將企業的核心關注點轉向價值回報，因此EVA作為強調股東價值的綜合性指標，以“強力”姿態進入中國企業。中國企業需要共同著手接受應對EVA大考時代的來臨。

強化考核導向運用

與其他央企一樣，新的考核體系驅動公司進一步增強成本意識，做大做強企業，從2009年末開始，中國聯通上下即掀起了基于EVA價值管理的變革。

中國聯通將EVA考核指標納入對各省級分、子公司的績效考核體系中，引導各級單位開展有效的價值管理。

由圖1可見，中國聯通自2009年末起，已經有意識地運用考核杠桿引導分、子公司關注EVA，并且從近三年的推進力度看，呈逐年增強之勢：2009年僅為百分制外的加分指標，而且設定加分上限值，不達標不改善最多也就是不得加1分；2010年直接納入百分制內，并且分值區間上升至10分；2011年則結合兩年運用來看，認為應該從EVA的驅動因素著手，倡導從日常經營管理即源頭切實關注EVA的改善過程與障礙，強調與其相關細化指標和行為(比如財務費用、CAPEX、投資項目評估、稅務籌劃等)的規范性及有效性，并輔之以必要的控制與約束。

理念滲透

EVA的核心思想：注重資本成本、鼓勵價值創造、突出主業經營、提高資金使用效率、兼顧出資人與經營者的利益。在這種思想下，就要求企業的各個環節、各個崗位都能做到關注效益、關注價值，尤其是各級單位的領導者和管理者，因此打造企業內部的“EVA文化”十分關鍵。EVA文化包含：既不認可靠投機獲取的價值，也不鼓勵靠擴張來體現增長的行為，而是營造創造價值、提高效率、協同共盈的文化氛圍。這一文化應該成為企業領導者和管理者達成共識的理念文化，作為長期關注企業效益的CFO們在助推價值文化建設的責任方面也是義不容辭的。中國聯通自2010年起組織全國336個本地網分批分次培訓，將EVA管理作為重要課程列入必訓內容中，并由中國聯通CFO親自授課，大力宣傳EVA并倡導建立基于EVA的價值管理體系。

構建價值管理體系

EVA作為一項綜合衡量指標，比通常意義上的收入、利潤指標更難把握，因為它蘊含于企業的日常經營管理各角落。因此如果CFO僅將以往關注收入、利潤指標的力度如法炮制于EVA指標上是遠遠不足的，事實上，EVA本身所特有的追求企業價值及股東價值最大化的內涵，不得不促使CFO們將更多的精力投入到那些影響企業發展的長期化、體系化的經營與管理中。換言之，基于價值的管理(Value based manaaement，VBM)已經成為CFO應具備的財務理念和管理技能，深層次地，要使日常管理的每個崗位、每個部門都能有EVA價值管理意識并轉換為相應的管理行動，并不是件容易的事，這一方面需要CEO有決心，另一方面也需要CEO的親密搭檔CFO為其規劃設計出一套可行的價值管理體系。

圖2是中國聯通廣西分公司(以下簡稱“廣西聯通”)結合EVA大考和價值管理時代來臨所形成的VBM架構體系，VBM體系框架的核心點是“value”，并由四個子體系構建而成，各子體系相互依托、相輔相成。其中理念管理體系，主要包括EVA概念的導人和宣貫、誠信建設、戰略思維等屬于思想意識層面的內容；制度環境體系，主要包括制度建設、職責梳理、員王規劃、企業文化、績效管理、風險管理等內部管理環境方面的內容；基礎管理體系，主要包括產品模型、利潤保障、預測分析、業務評估等支撐和管理業務發展方面的內容；系統支

撐體系，主要包括為增強管理手段而整體規劃的ERP管控平臺以及與ERP平臺相關的BSS／ESS／OSS／MSS／BCS等管理平臺的建設與維護等方面的內容。

價值鏈管理模式

著手探索打破傳統的經營管理模式，將日常的經營管理從簡單化且表象化的行為優化為與價值更相關的經營模式上來，即將價值管理貫穿到企業的每個經營單元。

傳統模式中，企業的經營管理責任只是圍繞企業的傳統指標展開，主要特點歸納有三：一是主要業務流程是傳統工作線上的流轉，只要確保工作能運轉就可以了；二是由于一切的經營管理行為都只是沖著預設的收入利潤等預算目標，因此各責任中心的管理相對靜態、也沒有過多地關注每個環節的周期性規律及配套的管理問題；三是這種模式下的目標和結果都仍是傳統CFO面對的財務報表，CFO的職業拓寬性及作用發揮受限。

相反地，在價值鏈模式下，傳統的責任中心調整為價值中心，這本身就是一種全新的進步，在這種全新進步的指引下，其經營管理和行為呈現了極大的活性：一是主要業務流程不僅僅是“單一工作生產線”概念，而是一種需結合內外環境、客戶管理的角度出發，促使企業將品牌、客戶、營銷、供應等各環節管理聯動起來；二是不再拘泥于靜態區域、靜態時點的框定，而是一切圍繞每個環節的工作是否為創造價值而設而為，并探究分析每個環節的成長性與周期性，精確化決策能力將得以大大增強；三是績效指標不再是傳統一目了然的報表數據，而是以管理維度對每一類每一項工作行為的價值衡量，當然這方面在管理基礎環境不健全、制度手段支撐不到位的企業中是很難實現的，因為要衡量和管理的已經不是數據，而是行為。現階段的廣西企業乃至中國企業，類似這個思路的管理應該尚屬鳳毛麟角，但有理由相信不久的將來會逐步普遍化，因為追求價值是不變的主題，也是不可阻擋的未來趨勢。

以上是針對價值管理變革所提出的四個關鍵節點，就企業發展本身而言，價值管理體現了對投資人的尊重和責任。有效的價值管理需要企業的決策層、各級管理團隊能夠統一認識，并真正能做到調動企業的每一個生產元素、每一個經營單元、每一個人力資源、每一個管理細胞去實施切實的價值管理。CEO應有決心、有能力、有責任去做好價值管理這一門功課，尤其值得在全球化趨勢下、中國一東盟環境下的首席財務官們去思考、探索并親自踐行，勇于承擔起價值變革使命，在助力企業持續發展的同時帶動CFO自身的職業拓展。但CFO們也應該清醒的認識到，企業價值管理不是“一氣”就能“呵成”的，它需要決策層及管理層站在戰略及長遠的高度，有步驟地從基礎抓起，精細化并信息化地梳理企業管理角落，促進企業管理“水到渠成”為價值管理。