中外職業足球俱樂部的組織結構設計比較

游茂林

（中國地質大學(武漢) 體育部，湖北 武漢 430074）

中外職業足球俱樂部的組織結構設計比較

游茂林11

（中國地質大學(武漢) 體育部，湖北 武漢 430074）

分析我國職業足球俱樂部組織結構的發展歷程、現狀以及與國外職業足球俱樂部組織結構設計的差異，發現我國職業足球俱樂部的組織結構設計不斷發展，以戰績為核心的組織結構設計特征明顯，忽視了經營開發和公共關系管理。通過研究，建議我國職業足球俱樂部采用扁平化的組織結構設計、依托母公司管理資源完善業務部門設置，最后從根本上提出了新的組織結構設計模型。

職業體育；職業足球俱樂部；組織結構設計；職權鏈；中國

組織結構是理解管理者控制組織運行模式、約束下屬行為的主要手段，確定組織的部門設置、人員配備和職權鏈[1]。組織的高效運行首先要求設計的組織結構合理[2]，所以組織結構設計研究成為現代組織行為學的重要課題。

職業體育的重要社會地位，使職業體育俱樂部的組織結構設計成為重要的研究對象。例如，Wilkesmann發現德國職業足球俱樂部通過組織結構扁平化使俱樂部能更好地應對困境[3]；Callejo發現西班牙皇家馬德里職業足球俱樂部通過組織結構專業化，強調體育、市場和經濟3項業務管理的重要性[4]；游茂林[2]發現中國與英國、德國、丹麥的職業足球俱樂部組織結構設計相比，部門設置中缺乏市場、公共關系管理等重要職能部門。通過完善組織結構設計，提高我國職業足球俱樂部的內部管理水平，具有重要的研究價值。

1 我國職業足球俱樂部組織結構設計的演變特征

組織結構設計是組織內部治理模式的現實表達，受組織運行的經濟、社會和文化環境影響[6-7]。我國社會和俱樂部自身的發展促進了職業足球俱樂部組織結構設計的進步。本文以北京國安為例，探析我國職業足球俱樂部組織結構設計的演變特征。

通過比較2000～2006年北京國安職業足球俱樂部組織結構的變化，發現我國職業足球俱樂部的組織結構設計確實在逐步完善，且以下特征明顯：

1)組織結構復雜化，形成由總經理主管，副總經理分管，部門經理具體實施的管理格局，這是組織業務管理分工細致的體現。

2)管理層次不斷增加，職權鏈逐漸從“董事長-總經理”延長為“董事長-總經理-分管副總經理-部門經理”，表明俱樂部獨立治理的能力漸強。

3)形成了由辦公室、一線隊、經營開發部、財務部和青少部等5個業務部門組成的部門結構，職能部門化的特征增強。

4)部門設置逐步完善。經營開發的重要性不斷凸顯；一線隊與梯隊建設得到重視；設置“技術部”適應了現代職業足球比賽的需要；“新聞發言人”崗位的設置表明我國職業足球俱樂部已經認識到公共關系管理的重要性。

2 我國職業足球俱樂部組織結構設計現狀

由于變化的條件或戰略要求組織結構做相應的變化，本文依據2006～2008年間的調查資料進行研究。組織結構設計的任務包括：職權鏈設置、確定組織結構的基本形態、部門設置和職權劃分[8-9]。本研究以北京國安、上海申花、上海國際、山東魯能、武漢光谷、北京宏登、河南建業、江蘇舜天、浙江綠城和成都謝菲聯等10家俱樂部為例，①分析我國職業足球俱樂部的組織結構設計現狀。

2.1 職權鏈設置

我國職業足球俱樂部的職權鏈由 4～5個層級構成，這取決于組織規模(如北京宏登的行政人員只有10余人，總經理能與部門經理直接聯系；而北京國安的行政人員超過30人，分管副總構成了一個層級)和副總經理是否分管職能部門(如果是分管業務，作為總經理的輔助崗位，則不會構成新的層級)。

通常一個組織的職權鏈功能包括：決策、協調、監管和執行[2]，這意味著：4個層級的職權鏈是比較合理的，而我國70%俱樂部的副總經理(副董事長)在“協調”與“監管”之間生成一個新的層級。目前我國職業足球俱樂部規模較小(行政人員數 10～40人)，縮短職權鏈有利于提高組織運營的靈活性。

2.2 組織結構類型

目前我國職業足球俱樂部主要采用3種類型的組織結構設計：簡單結構(占被調查俱樂部的 40%)、扁平式組織結構(占被調查俱樂部的 20%)和科層式職能型組織結構(占被調查俱樂部的 40%)。采用簡單結構的俱樂部有上海國際、武漢光谷、北京宏登和江蘇舜天，規模小(行政人員數量為10～20人，缺乏實質意義的職能部門)、效益一般(戰績和商業收入處于聯賽中等水平)和所有權不穩定(其中上海國際和北京宏登轉讓所有權，武漢光谷退出聯賽)；采用扁平式組織結構的俱樂部包括上海申花、成都謝菲聯，這些俱樂部國際交往較多(聘請外籍教練、管理人員或由外資控股)、發展歷史較長、績效優秀；采用科層式職能型組織結構的俱樂部有北京國安、山東魯能、河南建業和杭州綠城，其所有權穩定、發展歷史較長、績效優秀和投資戰略期較長，職能型組織結構的科層式特征，可能受中國傳統管理思想的影響。投資動機可能是影響我國職業足球俱樂部組織結構設計的重要因素。

2.3 業務部門設置

根據職業足球俱樂部業務部門的功能，可分為 3類：經營開發類、行政管理類和球隊管理類[2]。我國職業足球俱樂部經營能力有限，收入主要來源于競賽效應(贊助費、冠名費、門票、比賽廣告和中超公司的利潤分成)，不夠重視市場開發，衍生產品開發滯后，例如，球星代言、球員培養、球迷產品銷售、傳媒、球迷服務、官網等方面的收入甚微；行政管理重內部、輕外部，職業體育俱樂部通過滿足公眾的競賽觀賞需要，從社會獲取運營資本，卻忽視“公共關系管理”(僅河南建業設置了“公關外聯部”)，而且法律、審計、網絡等業務管理缺位；球隊管理重一線隊、輕梯隊，U-15是大部分俱樂部梯隊建設的最低層次，甚至有兩家俱樂部沒有梯隊。筆者發現大部分俱樂部的財務部、辦公室、球迷管理部只有 1～2名工作人員，“部”只是圖有其名，業務部門設置尚不完善，傳統專業隊的組織結構特征依然明顯。

2.4 權責劃分

我國職業足球俱樂部采用董事會領導下的總經理負責制，雖然主教練是球隊最核心人員，即戰績的負責人，但他們通常不是管理層成員，除非兼任經理職務，例如，成耀東兼任陜西寶榮總經理、黎兵兼任成都謝菲聯副總經理等。

董事長是決策負責人，總經理是俱樂部的具體管理者，圍繞他而構建的管理團隊有3～6人，崗位主要包括：副董事長、副總經理、總經理助理和財務助理。俱樂部聘請顧問并不罕見，如上海申花總顧問位列總經理之上，享有董事長般權責的僅此一例。

“常務副總經理”雖然保證了總經理外出時俱樂部的管理秩序連續性，但通訊已經如此發達，加之董事會的作用，理應能夠應對總經理短期外出的影響，該職位無形中還在總經理與副總經理之間構成溝通障礙。其實，常務副職崗位在國外職業足球俱樂部的組織結構中也存在，例如英國阿森納職業足球俱樂部的常務副主席(Life Vice President)，但這是因為主席無法履行職責。

為總經理設置輔助管理崗位，提高決策科學性，是有現實意義的。但作為僅有大約6個業務部門、不超過40人的組織而言，總經理應該有能力承擔直接聯系部門經理的管理工作量，副職崗位不應過多，筆者建議不超過2人，以彌補總經理的管理經驗不足和應對突發事件。

實際上我國職業足球俱樂部的副職作為“參謀”的角色被弱化，作為業務領導的角色被強化。俱樂部多名管理者分權，似乎提高了管理專業化水平，卻存在如下問題：(1)影響俱樂部統一管理，威脅總經理的權威；(2)管理層權責沖突的風險增加，可能增多總經理的協調任務。此外，副總經理分管業務部門，延長了職權鏈，隔斷總經理與部門經理之間的聯系，還可能導致部門經理“虛位”和業務部門被“雙頭領導”。另一個不利現象是大多數一線隊的領隊由副總經理兼任，副總經理作為總經理的副職，與主教練平級，作為球隊領隊，又應是主教練的輔助崗位，導致兩者的地位沖突。

3 國外職業足球俱樂部組織結構設計

3.1 以丹麥布隆德比職業足球俱樂部為例

為了更清楚展現國外職業足球俱樂部的組織結構設計特征，本文選擇來自歐洲一般水平職業足球聯賽的丹麥布隆德比職業足球俱樂部為例，進行案例分析。②這是一家丹麥頂級職業足球俱樂部，自1964年創建以來，贏得丹麥超級職業足球聯賽冠軍10余次。

布隆德比采用三權分立的管理模式：董事長分管財務部、秘書辦公室和網站管理部等行政事務，體育和商業事務由首席執行官(CEO)和首席運營官(COO)分管。這種三權分立的事業部式管理模式，是歐洲職業足球俱樂部的普遍做法。CEO和COO是董事會成員，除非常決策，執行人員與決策領導之間的職權鏈只有3個層級。俱樂部業務部門設置表現出了較強的產業開發能力和經濟夙愿，銷售(商品部、銷售部)、開發(市場開發部)和維護(公共關系管理部、資方協調部)皆受重視，俱樂部不僅求財，更體現了對市場和利潤來源的尊重。俱樂部管理層崗位設置了首庫執行官、首席運營官、銷售經理、財務經理、青少年球員經理、市場開發經理、客戶關系經理、商品經理、設施經理、網絡經理等職，俱樂部沒有設置副職，業務部門設置比較完善，采用職能部門化、部門經理負責制，避免了雙頭管理、領導權虛位、崗位地位沖突等不利因素。

3.2 國外職業足球俱樂部組織結構設計的基本特征1)職權鏈。

國外職業足球俱樂部的職權鏈通常由4個層級構成，分別是決策層(董事會)、協調層(總經理或事業部主管)、監管層(部門主管)和執行層。大部分俱樂部構建了2～3條平行的職權鏈，這是采用事業部型組織結構設計的結果。

2)組織結構類型。

國外職業足球俱樂部主要采用事業部型和扁平式組織結構設計，以減小管理層次，提高管理效率。“足球”只是巴塞羅那體育事業的一個分支項目，除此之外，還包括籃球、手球、冰球和非職業體育等4個部分，所以總公司設置市場開發、財務等9個職能部門，承擔足球等5家體育俱樂部的各種業務，減輕俱樂部的管理壓力，使其能將精力集中于球隊建設，但這種體育集團管理模式僅對山東魯能等個別俱樂部有一定參考價值。

3)業務部門設置。

歐洲職業足球俱樂部比較重視市場開發，服務大眾的理念(社會服務部)較強；體育事務的管理單位是“部”，而不是“隊”，這意味著：圍繞球隊構建了相對獨立的管理體系。“社會部”的權責豐富，既包括公共關系管理、接待球迷咨詢、維系社區關系等服務工作，也包括處理訂票、安排球迷赴客場旅行等經濟活動。或許是源于意大利職業足球俱樂部的收入主要來自電視轉播權(如2008/09賽季國際米蘭俱樂部62%的收入來自電視轉播權)，傳播和媒體關系備受重視；商業開發是德國職業足球俱樂部的主要收入來源，所以產業部門較多；巴塞羅那是家體育產業集團，醫療、保安、資源和后勤等工作能夠被統一管理；南特是參加法國乙級職業足球聯賽的俱樂部，雖然處境比較艱難，依然表現出對利潤的渴望，7個職能部門中的 4個(商業部、市場發展部、傳播部、運營部)與經營開發有關。由此可見，一家優秀的職業足球俱樂部不僅要取得優異的戰績，還要有能力充分開發競賽衍生效應的經濟價值，即取得球場和球市雙豐收。

4)管理層崗位及權責劃分。

國外職業足球俱樂部的管理層主要由俱樂部主席、總經理、事業部主管或部門經理構成，體育、行政和經濟事務三權分立的管理模式比較盛行。

4 討論

4.1 我國職業足球俱樂部組織結構變革動因

發展是事物的本質特性。組織規模擴大、高層人事變動、采用先進管理技術等，都將導致組織結構變革。綜合而言，推動我國職業足球俱樂部組織結構發展的因素主要包括：

1)中國社會的發展，特別是在市場經濟建設的大環境下，足球俱樂部走公司化、企業制發展道路，逐漸改變過去專業隊的管理模式，商業組織的特征日益明顯，商業開發、公共關系等工作逐漸得到重視，特別是職能部門化功能增強。

2)法規要求。職業足球俱樂部改制為“有限公司”，必須按照《公司法》設置相應的職能部門，成立董事會和監事會。此外，《中超俱樂部標準》也對俱樂部的組織結構設計進行了規范。

3)俱樂部自身的發展。近17年的發展歷程表明，我國職業足球俱樂部的組織規模擴大，業務內容增加，管理水平提高，因此，組織結構得到相應的調整。

4)國際交流也是促進我國職業足球俱樂部組織結構不斷發展的重要因素，而且影響延續至今，例如，最近由英資控股的成都謝菲聯再次變革組織結構，采用董事會領導下的首席執行官和首席運營官聯合管理的模式。

4.2 中外職業足球俱樂部組織結構設計比較

由表1可見，中外職業足球俱樂部的組織結構設計差異主要表現在3個方面：1)中國俱樂部管理層存在較多副職崗位；2)國外俱樂部重視商業開發；3)國外俱樂部主要采用三權(體育、經濟和行政)分立的管理模式。

表1 中外職業足球俱樂部組織結構設計比較

4.3 國外職業足球俱樂部組織結構設計的啟示

職業足球在歐洲有100多年的發展歷史，而在中國尚不足20年。中外職業足球俱樂部的組織結構設計差異是歷史、社會背景、文化環境等諸多因素的綜合作用結果，不能盲目照搬國外經驗。綜上所述，研究認為以下幾方面值得借鑒：

1)削減副職管理層，在組織規模較小的情況下，總經理有能力直接管轄部門主管，使組織結構扁平化。

2)在各類業務尚不發達的情況下，同類組織的相同業務可以整合管理。財務、公關、市場開發等業務管理增加了我國俱樂部的運營負擔，還影響了管理質量，若納入母公司的管理體系，可能比較有益。

3)三權分立管理模式使俱樂部權責劃分清晰，有利于提高業務管理的專業化水平。目前我國俱樂部可以分為：體育部(統管一線隊、球隊建設和技術部)、行政部(統管公共關系、內務管理、后勤保障、財務法律等)和商務部(統管商務開發、市場維護等)。

4)加強商業開發類部門設置，除了經營冠名權、球衣廣告、比賽場內廣告和銷售門票，應拓展收入渠道。例如，球星代言權，即使無法獲得國際、國家級合約，地方性代言合同也應珍惜，不僅是經濟收益，還是宣傳俱樂部的寶貴機遇；官網視頻，雖然職業聯賽轉播權由中超公司統管，但官網視頻權尚未受到限制，開發官網視頻權將吸引網絡觀眾，提高官網知名度，提高官網的廣告收入；承包主場經營權，球隊與球場相結合，有利于提高俱樂部的資產價值。

5)加強媒體建設，隊刊不僅是俱樂部文化的一部分，也是商業開發的有效途徑，例如，阿森納隊刊(《Arsenal》)就刊登Lucozade飲料、三星手機、耐克運動護腕、JVC數碼相機和阿森納餐廳等商業廣告。

4.4 我國職業足球俱樂部完善組織結構設計的建議

1)組織結構扁平化，減少副總經理崗位數量，取消副總經理的分管業務部門的權力，建立總經理與業務主管直接溝通的信息傳遞模式，提高俱樂部的管理效率。

2)完善業務部門設置，加強產品開發、市場管理和公共關系管理部門的建設，努力構筑多元化球市。

3)依托母公司完善俱樂部管理，財務、法律、人事、戰略管理、安保等業務可以外包給母公司或外部專業企業。

4)發揮黨組織的政治管理優勢，這也是社會主義國家特色，可以通過黨組織的政治教育提高管理水平，發揮俱樂部黨員的先進性有利于提高球隊凝聚力和戰斗力。

4.5 我國職業足球俱樂部組織結構設計改革的參考模型

根據調研結果和我國職業足球俱樂部的發展需要，研究設計了我國俱樂部組織結構變革參考模型(見圖1)。

圖1 我國職業足球俱樂部組織結構改革模型

圖1表明，我國職業足球俱樂部組織結構擬采用董事會領導下的總經理負責制，為了保證業務量的合理分配，總經理在“總經理辦公室”的協助下，統管俱樂部全部事務。俱樂部業務劃分為：體育、商業和行政3個部分，形成扁平式組織結構。“黨支部”由副董事長管轄，保證其重要地位。

注釋：

① 北京國安、武漢先谷、北京宏登職業足球俱樂部組織結構設計信息由俱樂部高級管理人員提供；上海申花、上海國際、山東魯能、河南建業、江蘇舜天、浙江綠城、成都謝菲聯足球俱樂部組織結構設計信息來自其官方網站。

② 丹麥布隆德比職業足球俱樂部組織結構設計信息來自該俱樂部官方網站 http://www.brondby. com/ 2006-07-15。

③ 西班牙巴塞羅那職業足球俱樂部組織結構設計信息來自Antonio Davila、George Foster和Jaume Llopis3位教授為斯坦福大學商學院研究生準備的案例分析材料《Futbol Club Barcelona：Globalization Opportunities》，2009-10-07；德國勒沃庫森、凱澤斯勞滕、意大利國際米蘭、法國南特職業足球俱樂部組織結構設計信息來自該俱樂部官方網站。

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A comparison of the organizational structure designs of Chinese and foreign professional football clubs

YOU Mao-lin

（Department of Physical Education，China University of Geosciences(Wuhan)，Wuhan 430074，China）

The author analyzed the course of development and current conditions of the organizational structures of professional football clubs in China as well as their differences from the organizational structure designs of foreign professional football clubs, and found that the organizational structure designs of professional football clubs in China were developed constantly, provided with such a distinct organizational structure design characteristic as basing the core on performances, but had neglected business development and public relation management. The author suggested that professional football clubs in China adopt a flatten organizational structure design, rely on parent company resources, perfect business department setup, and study to put forward a new organizational structure design model fundamentally.

professional sports；professional football club；organizational structure design；authority chain；China

G243；G843

A

1006-7116(2012)01-0069-05

2011-04-26

中央高校基本科研業務費專項資金資助項目(CUG090117)。

游茂林（1982-），男，講師，碩士研究生，研究方向：運動心理學、人力資源管理學。