目標管理是對知識工作者的有效激勵

員工的績效不是通過“考評”提升的，而是通過“管理”獲得的。在實際工作中，員工在多數情況下屬于被動績效考評，被動考核的假設條件認為，人都有惰性一面，必須通過外部考評施加壓力才能提高績效。

彼得#8226;德魯克（Peter F. Drucker，2002）在重要著作《下一個社會的管理》一書中指出，隨著社會發展，“知識工作者”將成為主要勞動力，知識工作者擁有知識資源，他們的生產工具就是知識本身。知識工作者主要靠知識創造價值，擁有一技之長的知識工作者需要合適的工作環境和激勵機制，否則，就可能選擇離開。如何對知識進行管理，如何對知識工作者進行管理，這個問題擺在了每一個企業管理者的面前。德魯克明確指出，在某些方面越強的人，往往在另一些方面越弱。對于知識工作者來說，往往是專業技能方面越強，在社交和心理等方面越弱，知識工作者擁有獨特的專業知識優勢，但往往過于敏感自尊，缺乏溝通能力。針對知識工作者的特點，采取有效激勵，可以達到提升知識工作者績效的效果。知識工作者的特點決定了知識工作者更傾向于自我控制和自我加壓，不希望過多的外部干預，更愿意獨立自主地運用所掌握的知識完成任務，實現目標。德魯克在其重要著作《目標管理與自我控制》中提出的目標管理恰好符合知識工作者的特點。目標管理既強調目標，又強調自我控制，自我控制是實現目標和績效的保證。針對知識工作者來說，最主要的工作方式是通過自我控制發揮主觀能動性，可以實現最終目標。德魯克指出高層管理者的主要責任是發現并消除容易挫傷知識工作者工作積極性的因素，如期望不清、過度管理、隨便改變規則、辦公室政治、阻礙知識工作者能力的發揮等，并設法消除這些對知識工作者不利的因素。德魯克從最初提出知識工作者、知識管理和目標管理的概念，到促進該理論體系的形成和完善做出了重要貢獻。

一、知識工作者提升績效的關鍵在于自我控制

對企業來說，對員工進行績效考評是一種手段，企業希望通過考評提高員工的工作績效。員工的績效不是通過“考評”提升的，而是通過“管理”獲得的。在實際工作中，員工在多數情況下屬于被動績效考評，被動考核的假設條件認為，人都有惰性一面，必須通過外部考評施加壓力才能提高績效。在員工被動接受和被動應付的情況下，對于知識工作者，并沒有獲得主動提高工作績效的直接激勵和主觀動機，激勵效果不明顯。我們要善于把對員工的被動考核轉變為員工的主動自我控制和自我激勵。

知識工作者掌握著生產工具——知識，工作的過程就是獨立運用知識進行生產的過程。外部因素對知識工作者的績效可能會產生一定的影響，但很難控制績效的高低。知識工作者掌握著知識，包括顯性知識和隱性知識，運用這些知識的過程就是知識工作者的工作過程。知識工作者群體的自我控制卻容易影響績效，因為運用知識的過程不是機械性過程，而是具有一定創造性的過程，因此需要知識工作者發揮主觀能動性。主觀能動性的發揮程度取決于自我控制，自我控制的程度取決于多方面因素，關鍵因素是目標的可挑戰性、成就感，另外就是物質回報，這些因素都是激勵因素。知識工作者依靠自己掌握的知識技能進行工作，績效源于員工自身的知識、能力、經驗，但最終取決于知識工作者的自我控制能力。如果企業制定合適的激勵機制，營造合適的組織文化環境，通過組織、授權等方式，可以激發知識工作者的自我控制和自我激勵的潛力，從而提高員工績效。

二、目標管理恰好為知識工作者自我控制提供合適的環境和條件

目標管理強調目標與控制的統一，既要有明確的目標，又要有自我控制的能力。目標可以描述為用多少時間，花費多少成本，達到怎樣的質量要求或實現何種功能等。設置目標是做計劃的一部分，目標是可以實現、可以衡量的，是符合SMART原則的。自我控制可以描述為員工進行自我激勵，調動自身能動性和積極性，按照預定目標，運用自己的知識和經驗，采取合適的方法和路徑，促進實現最終的目標。不少管理者輕視目標，忽視計劃，認為制定計劃耽誤時間，憑感覺做事，走一步看一步，這是缺乏管理理念和系統思想的典型表現。沒有明確的目標，沒有周密的計劃，沒有嚴格的控制，沒有嚴格的流程，沒有風險的意識，企業管理必定是失控的，最終給企業帶來的巨大的損失。一個切實可行的目標和一個論證充分的計劃，是企業管理成功的基礎和保證。在執行過程中，離不開有效控制，通過控制及時糾偏，保持目標的可實現性。這個控制強調自我控制，在與組織目標一致的前提下，員工通過外部環境變化和自身條件的變化，對于措施、方案、成本等因素進行調整，保證最終目標的實現。

目標管理與自我控制類似于項目管理的方法。項目管理的主要精髓就是先確定目標，然后進行工作分解，明確責任分配，接著制訂時間、質量、成本（TQC）計劃，在執行過程中進行TQC控制和風險管理，最后對項目進行驗收和后評價等。目標管理與項目管理都需要充分掌握信息，制定周密的執行計劃，關注過程監控。目標管理強調的是自我控制，自我控制的目的是提升績效，而激勵是促進自我控制的手段。在企業里，知識工作者可能是高層管理者，也可能是基層管理者，無論高層管理者還是基層管理者都需要激勵。相比較而言，基層管理者物質激勵效果顯著，高層管理者精神激勵效果更佳。對于基層管理者來說，物質激勵和精神激勵都有效。在物質生活不很寬裕的情況下，物質激勵可以達到較好的效果。同樣，組織的關注、期待、信任、鼓勵、授權等，也會給基層知識工作者帶來巨大的工作動力。對于高層管理者來說，在收入較高的情況下，物質激勵的邊際效用遞減，盡管對于多數人來說，物質激勵仍是比較重要的激勵手段。相比較而言，高層管理者的精神激勵變得更加重要，因為高層管理者有“自我實現”的高層次需要，既然選擇了這個組織來體現自我價值，企業應該授予該高層管理者更大的舞臺和更高的目標，提供給高層管理者運用知識、拓展思路、實現理念、展現才華的過程和機會，充分發揮高層知識工作者的才能和潛力。

三、目標管理對知識工作者提高績效的作用機制

目標管理強調自我控制，而知識工作者恰好是自我控制的合適群體，所以，目標管理的方法本身對知識工作者來說就是一種有效的激勵。對于知識工作者來說，物質激勵固然重要，但更多需要的是精神激勵。首先，有效激勵表現為把合適的人放在合適的崗位上，通過組織管理，讓每個知識工作者從事其所擅長且喜歡的工作，人盡其才，可以提高知識工作者的工作績效。對于知識工作者來說，充分發揮他們的潛能就是最好的激勵。不能發揮知識工作者潛能的組織缺乏吸引力，留不住優秀人才。對于知識工作者的閑置、忽視，甚至漠視，是對知識工作者的最大傷害。其次，有效激勵表現為通過充分授權，賦予員工責任，讓員工感受價值感和成就感，這是提高知識工作者績效的有效手段。第一，給知識工作者提出挑戰性目標，通過設定挑戰性目標來激發員工的工作潛力和工作熱情。知識工作者的潛能是無限的，通過設置較高目標，挖掘知識工作者的潛能。第二，通過給予知識工作者自主性，讓知識工作者選擇自己認為有效的方法和做事方式。對于知識工作者的管理，主要是對于工作流程的管理，而不是對知識工作者本身的管理。第三，賦予知識工作者較大的責任，讓知識工作者自己拿方案，自己做決定，自己承擔責任。責任感會讓知識工作者更加發揮工作積極性和主觀能動性，更加關注自己的行動效果和績效情況。對于知識工作者的成績，企業應及時給予肯定，包括精神方面的鼓勵和物質激勵；對于知識工作者的失誤，企業不必懲戒，而是提醒，以免再犯。一般來說，知識工作者的自我責備和自我反省帶來的正面效果非常明顯，而懲戒并不能帶來正面效果，反而會帶來很大的負面效果。

目標管理的激勵作用與高層管理者的管理風格有一定的相關性。目標的確定可能是上下溝通的結果，也可能是上級直接給定的指標。獨裁型管理者敢于做出決策并承擔責任，獨裁型管理風格的高層管理者傾向于員工嚴格執行最終決策即可。獨裁管理者獨裁型管理者樂意直接給出目標，希望員工分別運用專業知識實現目標。對于知識工作者，被動給予明確的目標，運用專業知識和經驗實現目標，也可以起到激勵作用。獨裁意味著高效，也蘊含著風險，獨裁的基礎是知識、經驗和能力的積累，但錯誤的決策，可能給企業帶來嚴重的損失，大家執行得越充分，損失越大。對于民主型的管理風格，征求意見共同商定目標，效果更加明顯。民主意味著溝通，民主意味著群策群力，上級與下級之間的溝通共同制定的目標更加貼近現實，更加能發揮知識工作者的工作積極性，但是缺乏效果的溝通會變成無效率。每個人管理和工作風格都有所不同，很難絕對地把某個人的風格歸結為某一種，而且對于同一個人，在不同的階段，可能管理和工作的風格還會有所變化，可能基于外部的驅動，也可能是自身的主動改變。在不同的外部環境條件下，各種管理風格各有其效。

(作者系上海大學副教授)