淺析中國大學治理模式創新

摘 要 與英美等教育發達國家相比，我國現行的大學管理模式還存在著一系列問題。解決這些問題需要結合我國國情，明確校方管理層權責，調整學術權和行政權的關系，鼓勵大學利益相關者參與大學管理，建立健全相關體制機制，從而創造出新的大學治理模式。

關鍵詞 大學治理 高等教育 創新

中圖分類號：G64 文獻標識碼：A

Concise Analysis in the Innovation of Chinese University Governance Model

——Based on the Perspective of the Comparison of the Development

of Higher Education in China and Foreign Countries

LIU Zhibin

(School of Economics and Management， Nanjing Agricultural University， Nanjing， Jiangsu 210095)

Abstract Comparing to some developed western countries especially like Britain and America， there are a lot of problems in the current university governance of our country. The solution to these problems is to according to our national conditions， clear the responsibilities of school management， adjust the relationship between the academic power and executive power， encourage stakeholders to participate in the university management， establish and perfect the relevant system mechanism. Then a new model of university governance will be created.

Key words university governance; higher education; innovation

2010年7月國家正式發布《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010-2020年）》，其中明確提出，要完善中國特色現代大學制度，落實學校辦學自主權，完善大學治理結構，加強大學章程建設，擴大大學與社會的合作，建立規范的外部監督機制。在新時代要求和社會需求下，實施大學治理是政府、大學以及社會都非常重視的問題，亟須通過借鑒國際先進經驗，并結合本國國情，創新中國現代大學的治理模式。

1 中國式傳統大學治理

1.1 校長、黨委權責界限模糊

國家舉辦的高等學校實行中國共產黨高等學校基層委員會領導下的校長負責制，法律條文明確規定了中國公立高校的黨委和校長兩者的合法領導地位，但分工不同。黨委職責包括人事、學校改革發展和基本制度等重大事項。校長職責主要是教學、科研和其他行政管理工作。作為法人代表的大學校長，對大學管理與發展承擔民事責任，但是大學重大事項的決策權歸屬于黨委，導致兩者的權責不對等。其次，校長和黨委兩者之間權責界定模糊，易導致在實際工作中出現爭權、推諉責任等問題。

1.2 學院、科系一級權責缺失

中國現代大學內部的決策權、管理權等各種權力都高度集中在學校層面或者行政職能部門，而二級學院、科系只有相對的或名義上的權力，只能按照學校的指令辦事。就江蘇某大學而言，學校內部黨政主要直屬機構多達26個。這26個校級主要機關在學校的日常管理中擁有管理權甚至是決策權，各學院成了名副其實的下屬機構。這嚴重抑制了學院、重點實驗室等機構學術資源的獲取和學術自由的實現。另外，機構與機構間相互隔離，很少了解對方在做什么，不同職能間利益和事業的不同，導致職能間不斷沖突。

1.3 行政權和學術權失衡

我國的大學管理模式，并不是學術界所界定和推崇的大學治理。大多數的大學都是行政與學術并存的以行政權為主導的管理。學術權被行政權壓制甚至是取代，一直處于有名無實的尷尬境地。教授團隊以及一些社會上學術組織都是單純的研究相關領域的專業知識，做一些本專業領域的研究。教授作為學術代表對大學管理沒有發言權和決策權，學術權力究竟能在多大范圍內起作用，取決于行政領導的行事風格。另外，很多學校都存在很嚴重的“官本位”思想，教師都希望能夠“學而優則仕”，將學歷和學術成就作為行政職務的跳板和保障。

2 英美大學治理模式的經驗

英國的華威大學在倫敦大學的治理模式的基礎上將大學內部治理與市場接軌。范得萊德校長強調：“學校與工商企業界的聯系是學校一貫的宗旨，與企業合作提高了而不是破壞了華威的研究能力”。華威大學治理模式的創新在于治理主體多元化和“企業家式”的有機結合。華威大學的最高權力機構是理事會和評議會，在倫敦大學的基礎上增設了戰略核心委員會。理事會主要負責本校的資源，包括資金的保管、支配等。評議會主要負責本校的教學和科研，包括制定教學計劃、專業設置和一切學術事務。戰略核心委員會主要有副校長、助理副校長、學科分部董事會主席、研究生院董事會主席、學生會主席以及來自工業界、金融界的高級行政官員。副校長是華威大學的首席執行官。多元化的成員促使華威大學能夠和社會各界緊密聯系，與市場接軌，將大學的研究成果進行轉化，投入使用。

美國的大學治理模式始源于英國的“牛津模式”，但是具有自己的特色，學者和震對于美國大學治理，提出了“法人—董事會制度結構”的概念。“法人-董事會制度”經過殖民地時期的形成、建國初期被新的國家制度認可，至19世紀中期擴展到州立大學，貫穿于整個美國高等教育的發展歷程。由各界人士組成的大學董事會一般不介入具體的學術問題，其主要職責在于確立大學的發展目標、政策方針以及籌措經費等。而具體的學術問題由學術評議會負責，這與英國大學的評議會功能基本一致，諸如課程、考試、教師晉升以及與教育過程相關的學生生活等。外行董事會是大學和外界的紐帶，它為外界對大學的了解和控制提供了通道，也避免了外界對學校內部的直接干預。“法人—董事會”制度結構實質上為這種微妙而復雜的關系提供了一種行之有效的制度安排。

英美的大學治理有各自的特色但是也存在共通之處。不論是歷史悠久的“牛津”、“劍橋”，還是后起之秀的美國“哈佛”，都有國家、聯邦甚至是州的法律保護其合法性和獨立性。同時他們也能夠正確反映政府的意愿又充分體現社會的需求，通過大學治理維護學術自治，協調學術權力和行政權力這兩者的關系。

3 中國大學治理模式創新

英美大學自治性很強，政府由原來的管理者轉變成投資者，這樣的大學治理模式被世界各國的大學所推崇和學習。但是對于中國，照搬英美大學治理模式未必合適，也具有很大的難度。所以，打破傳統的中國大學管理模式需要的不僅僅是學習他國經驗和汲取先進理論知識，更重要的是結合本國實際情況創造出新的大學治理模式。本文構建如下大學治理模式圖。

圖1 新的大學治理模式圖

3.1 明確校方管理層權責

該模式的創新之一是黨委領導方式的調整。黨委作為國家意志的代表，在大學中處于領導地位，這一點不會發生改變。但是黨委的權責會發生變化，其進行宏觀調控，并不直接參與學校具體事務的管理。黨委只與校董事會進行直面溝通，對校董事會的一切決策和事務進行監督和指導，但是對于校董事會的決定沒有決策權，只有否決權。副校長是學校的具體管理者，對學校的發展負責；創新之二是成立校長董事會，董事會的成員由行政機關推薦人選、杰出校友和社會知名人員三方面組成。副校長的產生由校董事會選舉產生，副校長主要負責一切與教學、科研有關的學術事務和一般性的日常校務事務，在重大行政事務問題上提交校董事會討論解決。

3.2 調整學術權和行政權的關系

在大學治理模式中，學術權和行政權進行有效的剝離和分配，回歸學術權力的地位。學術委員會是學校審議學術事務的重要機構，由一名副校長直接領導和管理。學術委員會由最了解學生教學和科學研發的教授組成，職責范圍包括專業設置、學科建設、教師聘用、教學改革、研究成果評定等，對學校有關學術的重大問題擁有決策權和審議權。學術委員會不直接參與有關大學發展政策的制定和實施，只是作為咨詢機構對大學管理產生間接影響。另一個主要部分是由一名副校長領導和管理的校務委員會，該委員會下設各類職能機構包括人事處、學生處、財務處等職能部門，管理大學的行政事務，并接受學術委員會的意見和監督。

3.3 鼓勵大學利益相關者參與大學管理

中國現代大學一方面要主動向社會公開學校資訊，讓社會了解大學，才能得到社會給予的政策性的建議；另一方面要主動加強和社會的聯系，歡迎社會力量為了學校的發展提出建議，參與到大學治理中來。哈佛大學校務監督委員會，由三十人組成，多為校友，任期為6年。校務監督委員會舉行定期會議，對大學的工作進行調查研究，就有關大學的教育政策和教育實踐提出建議，支持學校重大活動。但是我國大學的職能部門基本沒有社會人員參與，在新的大學治理模式下，校長董事會成員應該包括校外人士。通過校長董事會成員的多元化，積極吸收社會各界人士參與大學治理，為大學發展出謀獻策，使大學真正反映政府意志，體現社會的利益。

3.4 建立戰略發展委員會

大學可以學習公司的經營理念和“企業家精神”，將大學生產的“產品”快速而有效的輸入市場。這就要求大學培養出來的人才能夠適應經濟發展和國家改革的需要，所以中國現代的大學必須注重知識的轉化，與生產部門和市場保持密切的合作。戰略發展委員會應是一個多方位的管理機構，它的成員呈現多元化的趨勢，包括大學生、教授、企業負責人、媒介組織等機構，該委員會可以拓寬大學的資金來源渠道，增加學校的非政府的可支配收入，也是高校和市場的橋梁，增進兩者之間的良性互動。

3.5 建立評價考核機制

在本文設計的大學治理模式中，大學的實際管理者是副校長，黨委除了對大的方針政策的把握之外，還有一個非常重要的作用是對副校長的監督和評價。在這樣的機制協調下，政府并沒有失去對大學的行政管理，而大學也獲得了應有的自主權。兩個管理主體取得了一個較為穩定的協調。

參考文獻

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