三一與普茨邁斯特“閃婚”啟示錄

2011年1月20日，三一重工的控股子公司三一德國(guó)聯(lián)合中信基金與普茨邁斯特正式簽署《轉(zhuǎn)讓及購(gòu)買協(xié)議》。由于我們并未了解到三一重工董事長(zhǎng)梁穩(wěn)根何時(shí)向普茨邁斯特總裁卡爾·施萊西特(Karl Schlecht)寄出了表達(dá)合作意愿的“情書”，但據(jù)業(yè)內(nèi)人士的推算，“情書”事件也就發(fā)生在雙方正式簽署《轉(zhuǎn)讓及購(gòu)買協(xié)議》的4周前，也就是說，這起并購(gòu)的用時(shí)竟在一個(gè)月之內(nèi)。

“一般來說我不太喜歡吃螃蟹，但是看到很好的螃蟹，一句話，該出手的時(shí)候就出手。”

這是三一集團(tuán)董事長(zhǎng)梁穩(wěn)根在獲得2005 CCTV年度經(jīng)濟(jì)人物時(shí)，對(duì)于主持人提出如何評(píng)價(jià)三一重工成為首家實(shí)施股權(quán)分置改革的上市公司的回答。今天，如果將這句話里的“螃蟹”換成“大象”二字，這句話便被賦予了一層全新的含義。

三一重工與普茨邁斯特的閃婚成為繼中聯(lián)重科并購(gòu)CIFA、柳工收購(gòu)HSW旗下工程機(jī)械業(yè)務(wù)等事件之后中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)又一起重要的海外并購(gòu)。而且，這次并購(gòu)所激起的波瀾，比以往的任何一次都來得更大。

就像三一歷史上曾經(jīng)試圖出手的兩次并購(gòu)一樣，此次三一的并購(gòu)之路仍不平坦。一是贊許與質(zhì)疑之聲并起，二是從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和政府的層面來看仍然有許多工作要做，三是似乎對(duì)方企業(yè)的員工并不是那么買賬，四是未來兩家企業(yè)的融合發(fā)展道路究竟會(huì)通往何方……

這起并購(gòu)案的背后，兩家公司究竟面臨怎樣的選擇?普茨邁斯特在歐債危機(jī)蔓延的當(dāng)下究竟走到了怎樣的境地?三一對(duì)這起并購(gòu)寄予了怎樣的期望?行業(yè)人士如何看待這起并購(gòu)?這起并購(gòu)又能帶給我們?cè)鯓拥乃妓?

本期特稿將帶給您一種更貼近真相的視角，全面掃描這一事件的深層意義。通過這一事件，希望可以引發(fā)大家對(duì)于專業(yè)化企業(yè)的未來生存之道的探討。

事件回顧

2009年年初，三一重工總裁向文波曾說：“經(jīng)濟(jì)危機(jī)達(dá)到了一定的程度，我們行業(yè)內(nèi)有一些海外上市公司的市值已經(jīng)蒸發(fā)了90％，剩下只有10％，我們覺得現(xiàn)在投資是非常好的時(shí)機(jī)。”從這個(gè)角度來看，可以說三一的此次并購(gòu)并非心血來潮，而是已經(jīng)有著充分的準(zhǔn)備，如同箭已在弦，順勢(shì)即發(fā)。

2012年1月31日，三一重工在長(zhǎng)沙總部舉行新聞發(fā)布會(huì)，正式對(duì)外宣布：三一重工將聯(lián)合中信產(chǎn)業(yè)投資基金公司共同收購(gòu)普茨邁斯特。三一重工旗下子公司三一德國(guó)與中信基金各收購(gòu)該公司90％和10％股權(quán)，三一德國(guó)將出資3.24億歐元，折合人民幣26.54億元。至此，“龍象之舞”正式上演。

其實(shí)，從排練到正式開演，只用了1個(gè)月左右的時(shí)間。據(jù)普茨邁斯特創(chuàng)始人卡爾·施萊西特透露，他在2011年圣誕節(jié)之后收到了三一董事長(zhǎng)梁穩(wěn)根的信，信中表達(dá)了三一愿與“大象”合作的意愿。而當(dāng)他們見面之后，僅僅幾個(gè)小時(shí)雙方就達(dá)成了默契和共識(shí)——共同為全行業(yè)和全世界貢獻(xiàn)一個(gè)更好的標(biāo)桿性企業(yè)。隨后兩周時(shí)間內(nèi)，雙方完成了相關(guān)交易事項(xiàng)的洽談，最終于2012年1月21日在法蘭克福簽署了協(xié)議。

梁穩(wěn)根說：“我與‘大象’董事長(zhǎng)施萊西特在半個(gè)多月前才第一次相見，一見如故。普茨邁斯特是我們學(xué)習(xí)的榜樣，施萊西特和我有著共同的事業(yè)追求和價(jià)值觀，這是我們能在半個(gè)月內(nèi)完成談判的關(guān)鍵。”而向文波更是用“多年暗戀后的一見鐘情”來形容三一與“大象”的緣分。

不僅如此，在正式簽約之日，還出現(xiàn)了有趣的一幕。“大象”方面原本安排在1月19日簽約，但由于德國(guó)政府方面一些許可性文件的限制，雙方同意將簽約日期延遲一天。施萊西特注意到，自己和梁穩(wěn)根手上都戴著瑞士產(chǎn)的勞力士手表，于是手寫了一張紙條，表示自己只愿與三一合作，并取下了自己的手表交給了梁穩(wěn)根，而梁穩(wěn)根也取下了自己的腕表作為“信物”與之交換。

對(duì)于當(dāng)事人來說，這兩塊表都非常珍貴——卡爾·施特萊茵的手表是夫人送的禮物，戴了整整25年，而梁穩(wěn)根的手表則是獨(dú)子梁在中參加工作之后送給父親的第一件禮物。更有趣的是，在發(fā)布會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，施萊西特和夫人特意帶來了從德國(guó)買的一塊新表贈(zèng)予梁穩(wěn)根，梁穩(wěn)根卻說：“按中國(guó)的傳統(tǒng)，我們的信物就不要換回去了。”

但向文波也表示，此次交易仍需獲得相關(guān)部門審批并滿足一定成交條件，交易預(yù)計(jì)在201 2年第一季度完成，而整個(gè)交易得到了中信產(chǎn)業(yè)基金的專業(yè)指導(dǎo)和大力支持。針對(duì)普茨邁斯特員工的質(zhì)疑，向文波強(qiáng)調(diào)，“我們不僅不會(huì)解雇一名員工，還要通過有效的分工和擴(kuò)充普茨邁斯特的產(chǎn)品線來增加就業(yè)，招聘更多的海外員工。”

三一與普茨邁斯特的結(jié)合還存在一定困難，而未來的融合，是三一將面臨的更大挑戰(zhàn)。但是，僅從行業(yè)角度出發(fā)，混凝土領(lǐng)域的格局被改變已成為不爭(zhēng)的事實(shí)。今后的可持續(xù)發(fā)展仍需要雙方、行業(yè)以及行業(yè)人等多方面的共同努力。

大象之變：

1月31日的新聞發(fā)布會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，當(dāng)三一重工宣布并購(gòu)德國(guó)泵送巨頭普茨邁斯特之后，隨即引發(fā)了遠(yuǎn)在德國(guó)的數(shù)百名普茨邁斯特工人的抗議活動(dòng)，有報(bào)道稱，這些德國(guó)普茨邁斯特工人一方面擔(dān)心收購(gòu)會(huì)讓他們失去工作機(jī)會(huì)，而另一方面，他們認(rèn)為自己一直被蒙在鼓里。

隨后，三一集團(tuán)高層多次強(qiáng)調(diào)，“不會(huì)解雇一名(德國(guó))工人，雙方會(huì)通過有效的分工和擴(kuò)充普茨邁斯特的產(chǎn)品線來增加就業(yè)。”但普茨邁斯特的麻煩似乎仍在繼續(xù)。2月15日，普茨邁斯特上海的數(shù)百位員工前往上海市松江區(qū)政府抗議，希望政府出面幫忙解決三一重工收購(gòu)后的員工去留問題。而此次抗議緣于普茨邁斯特上海的員工雖然沒有收到裁員通知，但之前三一重工的表態(tài)中僅談到不會(huì)對(duì)德國(guó)籍員工裁員，對(duì)中國(guó)籍雇員的去留沒有明確說法，使得員工們十分擔(dān)心自己會(huì)失去工作機(jī)會(huì)。

其實(shí)在各種并購(gòu)案例中，并購(gòu)引發(fā)員工抗議的并不占少數(shù)，特別是跨國(guó)并購(gòu)案因?yàn)楦鞣N復(fù)雜的整合問題，往往更容易引發(fā)員工的集體對(duì)抗行為。這些來自最底層的吶喊，為的是最根本的利益保障，因?yàn)樗麄冇肋h(yuǎn)做不到像頂層經(jīng)營(yíng)者一樣“輕松”離場(chǎng)。但或是卡爾·施萊西特自己也未曾想到，普茨邁斯特只歷經(jīng)54個(gè)歲月便如此被賣掉，而不是成為傳承百年的經(jīng)典。

20世紀(jì)70年代，普茨邁斯特的產(chǎn)品就已通過香港代理進(jìn)入了中國(guó)市場(chǎng)，并在之后的20多年里，與另一家德國(guó)品牌占據(jù)了中國(guó)混凝土機(jī)械市場(chǎng)的絕對(duì)主導(dǎo)地位。但謹(jǐn)慎的德國(guó)人真正在中國(guó)建立子公司卻是在1995年年底。迅速成長(zhǎng)的中國(guó)市場(chǎng)終于引起了普茨邁斯特的重視，其全球第3家生產(chǎn)工廠在上海松江落成。與此同時(shí)，三一重工、中聯(lián)重科等后起之秀開始嶄露頭角，逐漸提高市場(chǎng)占有率。

自建立伊始，德國(guó)總部便聘用了中國(guó)人而非外籍人士擔(dān)當(dāng)普茨邁斯特上海公司(PMS)的CEO，顯示了卡爾·施萊西特在經(jīng)營(yíng)策略上的獨(dú)到之處。面對(duì)剛開放不久的中國(guó)市場(chǎng)，只有中國(guó)人，才能在他們不熟悉的中國(guó)市場(chǎng)上殺出一條血路。

作為典型的德國(guó)家族式企業(yè)，普茨邁斯特幾十年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)以及天生的高傲，并沒有因?yàn)樵谥袊?guó)設(shè)廠和快速的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)而產(chǎn)生質(zhì)的改變。在普茨邁斯特高層眼中，中國(guó)市場(chǎng)的高速成長(zhǎng)依舊難以媲美歐美市場(chǎng)的需求，中國(guó)本土企業(yè)的快速發(fā)展一時(shí)間也無法撼動(dòng)普茨邁斯特的領(lǐng)導(dǎo)地位。中國(guó)市場(chǎng)的不斷升溫，本土經(jīng)理人的精明強(qiáng)干，為PMS帶來階梯式增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)，卻也激化了其與德國(guó)總部的“對(duì)抗”。PMS的日常經(jīng)營(yíng)容不得總部隨便干涉，成為總部高層最為不滿的地方，而總部始終看不到中國(guó)市場(chǎng)更大的發(fā)展?jié)摿σ擦畋就两?jīng)理人逐漸感到失望。各自的不滿終于在2000－2003年市場(chǎng)銷售供不應(yīng)求和總部物資供應(yīng)緊張的背景下達(dá)到頂峰。

由于匯率等因素，中國(guó)市場(chǎng)的銷售利潤(rùn)一直不及歐美市場(chǎng)，所以總部對(duì)于PMS的供貨長(zhǎng)期落后于歐美市場(chǎng)而得不到全力保證。火暴的市場(chǎng)帶來巨大的需求，在有貨就能賺錢的黃金歲月里，受制于總部的零部件供給，PMS的出貨量始終難以滿足市場(chǎng)需求。而面對(duì)歐美市場(chǎng)接連不斷的訂單，總部對(duì)于PMS的支持力度更是可想而知。總部與PMS間的會(huì)議，往往從探討市場(chǎng)前景、供需矛盾等實(shí)質(zhì)問題，演變?yōu)楦髯岳娴臓?zhēng)執(zhí)。其后果就是總部對(duì)中國(guó)市場(chǎng)信息的閉塞，PMS依舊得不到總部的全力支持。在關(guān)系到PMS能否抓緊有利時(shí)機(jī)盡可能地?cái)U(kuò)大中國(guó)市場(chǎng)占有率，并壓制已經(jīng)崛起的三一重工和中聯(lián)重科的關(guān)鍵時(shí)刻，市場(chǎng)機(jī)遇卻在如此的內(nèi)耗中慢慢流逝。雙方不可調(diào)和的矛盾也導(dǎo)致了初代本土經(jīng)理人的“憤而離席”。

隨著2004年年初國(guó)家宏觀調(diào)控的出臺(tái)，市場(chǎng)風(fēng)云突變。臨危受命的新一代本土經(jīng)理人并未給PMS帶來根本性的好轉(zhuǎn)，除了要面對(duì)銷售額跌入低谷及因廠房擴(kuò)建帶來的現(xiàn)金困境，另一方面，突然的人事更迭造成權(quán)力的重新分配，使得公司內(nèi)耗加劇，PMS陷入很長(zhǎng)一段時(shí)間的內(nèi)憂外患境地。從另一個(gè)層面看，三一重工、中聯(lián)重科等本土企業(yè)經(jīng)過強(qiáng)勢(shì)發(fā)展，已開始占據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)主導(dǎo)，普茨邁斯特在中國(guó)的市場(chǎng)份額隨之被進(jìn)一步擠壓，卻仍未引起總部的足夠重視。

到2006年，普茨邁斯特依舊以21.5％的比例，保持著全球混凝土機(jī)械市場(chǎng)份額排名第一。當(dāng)時(shí)，三一重工混凝土機(jī)械已占到了全球8％的份額，但對(duì)于普茨邁斯特來說，中國(guó)市場(chǎng)和中國(guó)企業(yè)都被再一次的忽視。

長(zhǎng)期依仗歐美等成熟市場(chǎng)，沒有對(duì)類似中國(guó)等新興市場(chǎng)進(jìn)行深入研究，終于讓普茨邁斯特嘗到了苦頭。厄運(yùn)伴隨著2008年全球金融危機(jī)而降臨，歐美市場(chǎng)的慘淡，隨即收走了普茨邁斯特的輝煌。年已75歲高齡、打算頤養(yǎng)天年的卡爾·施萊西特不惜重新出山，試圖借助中國(guó)市場(chǎng)恢復(fù)普茨邁斯特往日的輝煌，但卻發(fā)現(xiàn)早已今非昔比，中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度已遠(yuǎn)超出其想象。

產(chǎn)品質(zhì)量上的差距正被中國(guó)品牌逐漸縮小；成本控制、技術(shù)創(chuàng)新遠(yuǎn)不及中國(guó)品牌；在歐美市場(chǎng)引以為傲的個(gè)性化生產(chǎn)、服務(wù)模式，反而受制于性價(jià)比而在中國(guó)失去競(jìng)爭(zhēng)力……

即便被收購(gòu)，誰都不能否認(rèn)卡爾·施萊西特以及普茨邁斯特的成功。但家族式企業(yè)的諸多弊端卻又將這樣的輝煌引向了失敗。家族制企業(yè)對(duì)個(gè)人能力過于依賴，人治很大程度上代替了制度，問責(zé)制的欠缺使得公司陷入內(nèi)耗。高層與董事會(huì)、總部與分公司、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與外部銷售，各種明爭(zhēng)暗斗使公司內(nèi)部運(yùn)行不暢，失去了原本的創(chuàng)新精神，失去了對(duì)前沿市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的把握，出現(xiàn)決策性失誤自然也在意料之中。而卡爾·施萊西特家族忽視對(duì)后繼者的培養(yǎng)，更加速了這一切的發(fā)生。

圍棋，是一項(xiàng)很費(fèi)腦力的運(yùn)動(dòng)，得失取舍盡在落子之間。因此，在下每一子之前，下棋者都必須經(jīng)過深思熟慮和細(xì)細(xì)推敲。事實(shí)上，并非每一步棋都是直搗黃龍，有的時(shí)候需要乘勝追擊，有的時(shí)候則需曲徑通幽。對(duì)于觀棋者，可能有時(shí)不能看懂每一招的目的，但是對(duì)于下棋者而言，每一招都關(guān)乎整盤棋局的勝負(fù)。

2012年2月29日，一位三一的內(nèi)部人士透露，總裁向文波已經(jīng)抵達(dá)北京，與有關(guān)部委討論普茨邁斯特并購(gòu)的“路條”一事，行業(yè)內(nèi)正為大家密切關(guān)注的這起并購(gòu)案又往前邁出了充滿未知的一步。

無論事實(shí)是否如他所說的如此確切，但從目前的情況來看，三一顯然已經(jīng)將“大象”視為了自己的囊中之物，這一子，落得究竟如何?作為下棋者的三一，自己又如何看待這一招?

得戰(zhàn)略?

“收購(gòu)‘大象’之于三一，無法用價(jià)值衡量。”三一重工總裁向文波的這句話，恐怕是行業(yè)，內(nèi)外、三一自己甚至普茨邁斯特方面對(duì)于本次收購(gòu)最有分量的評(píng)價(jià)之一。

據(jù)相關(guān)資料顯示，截至2010年12月31日，大象總資產(chǎn)4.91億歐元，凈資產(chǎn)1.77億歐元。而三一重T2011年1月30日預(yù)增公告顯示，其2011年歸屬于母公司的凈利潤(rùn)有望增長(zhǎng)50％～60％，總裁向文波預(yù)計(jì)2011年利潤(rùn)在80億元以上。兩相相較，“大象”的銷售收入僅約為三一的十分之一，利潤(rùn)貢獻(xiàn)顯得似乎并不那么重要。

然而，三一的目標(biāo)并不是錢。向文波坦言，如果只是出于財(cái)務(wù)性的并購(gòu)，三一不會(huì)有興趣。此次出手，是“一種戰(zhàn)略性并購(gòu)”。他認(rèn)為，對(duì)“大象”的收購(gòu)，是中國(guó)裝備企業(yè)第一次有機(jī)會(huì)收獲一個(gè)行業(yè)排名第一的品牌，是一次可遇不可求的機(jī)會(huì)，全球混凝土機(jī)械市場(chǎng)格局也將從此突變。

普茨邁斯特創(chuàng)始人卡爾·施萊西特表示，“這是一個(gè)中德示范性交易”。他認(rèn)為，三一集團(tuán)董事長(zhǎng)梁穩(wěn)根對(duì)普茨邁斯特的愿景和企業(yè)價(jià)值的認(rèn)同與他不謀而合。三一與“大象”的牽手，不僅能夠?qū)崿F(xiàn)地域的高度互補(bǔ)，同時(shí)更契合了明確的戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)目標(biāo)：創(chuàng)造全球混凝土泵送行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

失資金?

“對(duì)中國(guó)的裝備制造業(yè)是一個(gè)跨時(shí)代的事件，非金錢與時(shí)間能衡量，使三——步站到世界之巔，是能改變世界競(jìng)爭(zhēng)格局的。”向文波總裁如此定義此次收購(gòu)，并表示董事會(huì)曾有決心，即使花200億元，也要牽手“大象”。此話一出，行業(yè)不無憂慮，如此“大手大腳”的花錢方式，是否會(huì)構(gòu)成三一日后資金方面的隱患呢?

有經(jīng)濟(jì)分析師認(rèn)為目前歐債危機(jī)仍處于上升期，還沒有到達(dá)最高點(diǎn)。在此階段投資歐洲面臨著比較大的不確定性。待形勢(shì)進(jìn)一步明朗后，我們可能會(huì)付出較現(xiàn)在相對(duì)高的資金代價(jià)。

同時(shí)，“大象”的運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀也可能對(duì)三一造成負(fù)擔(dān)。2000年，“大象”收入僅4億歐元，2003年開始，公司進(jìn)入高成長(zhǎng)期，2006年銷售收入翻倍，2007年達(dá)到歷史高點(diǎn)10億歐元。但2008年隨著金融危機(jī)爆發(fā)，公司出現(xiàn)50年來第一次虧損，收入僅4.5億歐元。之后受到全球債務(wù)危機(jī)困擾，公司業(yè)務(wù)回升緩慢，2011年預(yù)計(jì)收入5.6億歐元，這一現(xiàn)狀也成為其迫切出售股權(quán)的動(dòng)機(jī)之一。

目前，中國(guó)企業(yè)參與的海外并購(gòu)尚屬于探索階段，資金鏈問題將是雙方良性發(fā)展的最大阻礙，此次并購(gòu)對(duì)于三一來說是機(jī)會(huì)更是捌戰(zhàn)，已經(jīng)成年的三一對(duì)于自己的經(jīng)濟(jì)問題應(yīng)該理性規(guī)劃。

取技術(shù)?

并購(gòu)?fù)瓿珊螅聡?guó)Aichtal作為普茨邁斯特目前的總部，將成為三一海外混凝土機(jī)械的新總部。普茨邁斯特則繼續(xù)作為高端品牌，保持高度獨(dú)立的日常管理及運(yùn)營(yíng)。而長(zhǎng)沙作為三一混凝土機(jī)械的國(guó)內(nèi)總部，將主要關(guān)注中國(guó)市場(chǎng)。未來形成國(guó)內(nèi)與國(guó)際并舉，既獨(dú)立運(yùn)營(yíng)又協(xié)同作戰(zhàn)的雙核運(yùn)營(yíng)模式。

Norbert Scheuch在三一重工內(nèi)將保持目前的普茨邁斯特首席執(zhí)行官的職位，并成為三一重工執(zhí)行董事，他表示，“普茨邁斯特從此次合并中得到的不僅僅是進(jìn)入高增長(zhǎng)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，合并后，我們將覆蓋從攪拌廠、攪拌車及混凝土泵的成套解決方案和全價(jià)值鏈，為我們的客戶提供全球獨(dú)特的服務(wù)及產(chǎn)品組合。”

具體到軟硬設(shè)施改善方面，三一與“大象”都將受益良多。三一將獲得“德國(guó)制造”的技術(shù)指標(biāo)、可靠性、穩(wěn)定性、質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)和流程，豐富產(chǎn)品組合，進(jìn)一步提升產(chǎn)品品質(zhì)。同時(shí)，由于雙方研發(fā)人員素質(zhì)的疊加，三一的研發(fā)能力將有根本性的提升，為其增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力提供最有利的保障。

此外，三一不斷拓展的全球分銷網(wǎng)絡(luò)為普茨邁斯特提供了顯著的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為其增長(zhǎng)前景提供了保障。同時(shí)，三一也將獲得強(qiáng)大的海外分銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

“此次合并后，普茨邁斯特在三一重工內(nèi)將保持為獨(dú)立的品牌并擁有自己的管理團(tuán)隊(duì)。我們非常期待能與將普茨邁斯特運(yùn)營(yíng)得如此成功的高管團(tuán)隊(duì)緊密合作。”梁穩(wěn)根董事長(zhǎng)對(duì)合并給予了極大肯定。

舍融合?

從事件表層來看，“大象”對(duì)于三一的幫助已經(jīng)毋庸質(zhì)疑，但是從中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)發(fā)展的角度分析，三一就真的足夠運(yùn)氣碰到了長(zhǎng)了珍貴象牙的“大象”嗎?

近年來，中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)的表現(xiàn)的確可圈可點(diǎn)，但是不要忘記，本土企業(yè)的騰飛僅是近幾年的熱點(diǎn)。即使拋開時(shí)間問題，現(xiàn)今，本土企業(yè)也難以擺脫核心技術(shù)匱乏等問題，模仿仍然是本土企業(yè)在研發(fā)領(lǐng)域的主要途徑。

向優(yōu)勝者取經(jīng)，這本是一件平常又值得贊賞之事。但聯(lián)系到今天的并購(gòu)，筆者有另一方面的擔(dān)憂，三一在發(fā)展的歷程中，其技術(shù)研發(fā)是否與“大象”有異曲同工之處呢?其實(shí)，筆者并未細(xì)致對(duì)比過兩者的技術(shù)參數(shù)，也不想評(píng)析本土企業(yè)的技術(shù)路徑，僅從三一并購(gòu)后的規(guī)劃來看，如何完成與“大象”的技術(shù)整合也將是其接下來的命題作文。

除此之外，雙方在經(jīng)營(yíng)模式、管理體系以及文化理念等方面的融合也存在較大難度。三一追求規(guī)模與極速并將打造全產(chǎn)鏈條，但“大象”追求精細(xì)和專一。更為重要的是，三一目前主要采用的日本豐田式管理方式與“大象”的德國(guó)式管理也有差別，將成為雙方發(fā)展的阻礙。向文波也坦言“融合是個(gè)大問題”，但他更認(rèn)為，三一對(duì)市場(chǎng)化有著天然的適應(yīng)性，技術(shù)、文化等問題都不能成為三一繼續(xù)開拓的屏障。

行業(yè)觀點(diǎn)

三一并購(gòu)普茨邁斯特，在工程機(jī)械行業(yè)內(nèi)投下的無疑是一枚深水炸彈。這幾乎可以稱得上是目前中國(guó)工程機(jī)械企業(yè)并購(gòu)的品牌最硬的外資企業(yè)。關(guān)于這起并購(gòu)，行業(yè)人士的看法褒貶不一，為此，我們特意請(qǐng)到三位行業(yè)資深人士講述他們對(duì)于這起并購(gòu)事件的看法。

記者：您如何看待三一并購(gòu)普茨邁斯特這件事?

茅仲文：中國(guó)工程機(jī)械企業(yè)的并購(gòu)中戰(zhàn)略布局的味道已經(jīng)越來越濃了，對(duì)于龍頭企業(yè)來講，這種布局已經(jīng)延伸到全球。三一的優(yōu)勢(shì)在于其在海外已經(jīng)有很多研發(fā)和制造基地，有了一定的管理海外企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。因此在并購(gòu)的時(shí)候相對(duì)來說處理文化差異問題比較有經(jīng)驗(yàn)。但是現(xiàn)在世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好，德國(guó)也受到一定沖擊，這種情況下會(huì)有新的矛盾出現(xiàn)，因此三一還是要謹(jǐn)慎。

盛春芳：普茨邁斯特的優(yōu)勢(shì)在于品牌，這種無形資產(chǎn)是無法被復(fù)制的。但從業(yè)務(wù)表現(xiàn)方面來看，雖說普茨邁斯特曾經(jīng)有過輝煌的歷史，但現(xiàn)在中聯(lián)重科和三一等中國(guó)企業(yè)的增速非常快，整個(gè)中國(guó)混凝土機(jī)械行業(yè)的產(chǎn)值已經(jīng)達(dá)到1000億元，而且中國(guó)企業(yè)的技術(shù)發(fā)展速度也非常快。可以說，普茨邁斯特等原有世界混凝土機(jī)械巨頭的優(yōu)勢(shì)被蠶食得非常厲害。

鄭國(guó)偉：海外并購(gòu)方面，我比較贊成并購(gòu)一個(gè)與企業(yè)主要產(chǎn)品一致的企業(yè)。包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、數(shù)據(jù)水平，并購(gòu)方都是內(nèi)行，只有這樣，才能形成產(chǎn)業(yè)鏈，使企業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)力。擴(kuò)大產(chǎn)品線的并購(gòu)方式目前對(duì)于中國(guó)本土企業(yè)來講，時(shí)機(jī)還不恰當(dāng)。對(duì)于中國(guó)工程機(jī)械企業(yè)來講，并購(gòu)海外的小型公司意義不大，因此可以看到，目前中國(guó)的海外并購(gòu)幾乎都是比較大的手筆。不過既然花了大價(jià)錢，就要物有所值。關(guān)鍵是要看并購(gòu)之后，三一如何發(fā)揮普茨邁斯特的優(yōu)勢(shì)，普茨邁斯特的技術(shù)、管理、經(jīng)營(yíng)、渠道等方面的優(yōu)勢(shì)要盡快消化。

記者：您認(rèn)為，并購(gòu)之后三一將面臨哪些問題?

茅仲文：并購(gòu)之后保留獨(dú)立品牌需要謹(jǐn)慎。事實(shí)上，現(xiàn)在許多外資企業(yè)之所以會(huì)被并購(gòu)，問題多出在資金鏈方面。但是必須承認(rèn)，這些品牌的價(jià)值還非常大。目前中國(guó)的幾家企業(yè)的海外認(rèn)可度還有待近一步提升，能否駕馭好這些被并購(gòu)而來的品牌存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。以后別人還有可能將這些企業(yè)買走，東山再起時(shí)品牌效應(yīng)仍然要發(fā)揮很大作用。

盛春芳：對(duì)于中國(guó)企業(yè)來講，對(duì)于成熟技術(shù)的消化是非常必要的。中聯(lián)重科和CIFA技術(shù)的整合已經(jīng)為行業(yè)提供了一個(gè)范例。三一也可以考慮如何更好地使雙方技術(shù)得到更好的融合。

至于市場(chǎng)方面，雙方的磨合必須經(jīng)過一定的時(shí)間。

鄭國(guó)偉：海外市場(chǎng)上混凝土泵車做得最好的有三家企業(yè)，一個(gè)是普茨邁斯特、一個(gè)是施維英、一個(gè)是CIFA。現(xiàn)在中聯(lián)重科并購(gòu)了CIFA，三一并購(gòu)了普茨邁斯特，行業(yè)中有消息稱施維英也在跟中國(guó)企業(yè)進(jìn)行接觸，如果屬實(shí)，可以說混凝土機(jī)械的全球市場(chǎng)將被重新定義。文化融合是一個(gè)必然的過程，目前普茨邁斯特的現(xiàn)有員工擔(dān)心今后就業(yè)和保障的問題，這在國(guó)外是比較正常的現(xiàn)象，不必特別擔(dān)心，只要三一能夠合理解決就不會(huì)有太大的問題。

記者：普茨邁斯特是一家老牌的家族式企業(yè)，雖然說現(xiàn)在其股份主要掌握在兩家基金會(huì)的名下，但如果往上追溯實(shí)際控制人的話，依然是卡爾·施萊西特。您認(rèn)為，作為一個(gè)家族企業(yè)，普茨邁斯特被三一并購(gòu)能帶給我們?cè)鯓拥膯⑹?

茅仲文：家族式企業(yè)的傳承是一個(gè)很重要的問題。國(guó)外一些企業(yè)已經(jīng)傳承了好幾代，對(duì)這個(gè)問題比較有心得。但這個(gè)問題也存在于中國(guó)本土企業(yè)中，現(xiàn)在工程機(jī)械行業(yè)也有一些企業(yè)開始考慮傳承問題。但是，下一代所想的未必是企業(yè)的事，而且很多人學(xué)的專業(yè)也與技術(shù)、經(jīng)營(yíng)無關(guān)。這種情況下，企業(yè)就必須考慮聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人的事。

盛春芳：普茨邁斯特遇到的問題主要有兩個(gè)，一個(gè)是資金鏈的問題，一個(gè)是家族式企業(yè)傳承的問題。這兩個(gè)問題都是非常敏感的。再加上國(guó)際金融危機(jī)對(duì)普茨邁斯特也構(gòu)成了一定的沖擊，因此，卡爾·施萊西特賣掉普茨邁斯特也在情理之中。

鄭國(guó)偉：傳承問題確實(shí)是每家民營(yíng)企業(yè)都必須面對(duì)的問題。而且這個(gè)問題的核心不僅是技術(shù)的問題，還必須涉及繼承者的經(jīng)營(yíng)水平和管理能力。更確切地講，就是人的問題。民營(yíng)企業(yè)，特別是家族企業(yè)，普遍存在一個(gè)問題，那就是由于企業(yè)高層會(huì)更多地考慮讓其直系或關(guān)系較為親密的親屬負(fù)責(zé)企業(yè)的核心部門，不敢廣泛使用人才。我也贊成聘用職業(yè)經(jīng)理人的方式。

記者：您如何看待專業(yè)型企業(yè)的發(fā)展之路?

茅仲文：“十二五”期間，我國(guó)將重點(diǎn)扶植大企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展。對(duì)于三一這樣的企業(yè)，單靠原有企業(yè)布局的話，快速增長(zhǎng)已經(jīng)越來越難。因此，并購(gòu)是必須提上日程的事情。混凝土機(jī)械是三一和普茨邁斯特共同的強(qiáng)項(xiàng)，這種聯(lián)合是比較有優(yōu)勢(shì)的。如果換一家優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品不在混凝土機(jī)械的企業(yè)去并購(gòu)，整合的成本會(huì)很高，從資本運(yùn)作的角度來看效果不會(huì)太好。

盛春芳：普茨邁斯特在混凝土機(jī)械領(lǐng)域是有自己的地位的，特別是在混凝土泵車方面，他曾經(jīng)是這一行業(yè)的第一品牌。作為一家專注于混凝土機(jī)械的家族企業(yè)來講，最大規(guī)模的時(shí)候能做到10億歐元已經(jīng)非常不簡(jiǎn)單了。如果不是卡爾·施萊西特已經(jīng)將近80歲，兒孫們對(duì)于繼承這個(gè)企業(yè)沒有太大的興趣，想必他還未必會(huì)將普茨邁斯特出手。

鄭國(guó)偉：從組織形式上說，專業(yè)化是有利于企業(yè)生存和發(fā)展的。比如說，做路面機(jī)械的企業(yè)，因?yàn)樾g(shù)業(yè)有專攻，其在這一領(lǐng)域內(nèi)要比綜合性的公司實(shí)力強(qiáng)一些。事實(shí)上，這些專業(yè)企業(yè)并不一定會(huì)走向被并購(gòu)這一條路。

記者角度

18年前，三一投身工程機(jī)械行業(yè)伊始，就把普茨邁斯特當(dāng)做學(xué)習(xí)的榜樣和超越的目標(biāo)；18年后，三一不僅“超越”了自己的老師，而且更是以并購(gòu)的形式將這個(gè)曾經(jīng)閃耀于自己之上的品牌收入囊中。

談到這起并購(gòu)案，人們往往把目光集中于三一，然而，這次筆者卻寧愿將90％的筆墨全部用于普茨邁斯特身上。

隨著中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)的整體崛起，可以預(yù)見，目前發(fā)生的這些并購(gòu)案仍然只是中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)大潮的序曲，更大的并購(gòu)案還沒有到來。通過這起并購(gòu)案，我們可以看到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性，以及感覺到行業(yè)發(fā)展的背后有一只“隱形的手”在從容指揮。作為這一次并購(gòu)案的重要一方，集合了家族式企業(yè)、專業(yè)化企業(yè)、非龍頭的規(guī)模企業(yè)等特點(diǎn)于一身的普茨邁斯特，留給了我們太多太多的疑問。

家族式企業(yè)的生存之路在哪里?

2012年，卡爾·施萊西特79歲了。

這一年，卡爾·施萊西特的名片上普茨邁斯特董事長(zhǎng)的頭銜將正式被拿掉，或者說，作為普茨邁斯特董事長(zhǎng)的卡爾·施萊西特已經(jīng)不存在了。在一則卡爾·施萊西特參訪少林寺的新聞報(bào)道中，我們可以看到，對(duì)他的稱呼已經(jīng)變成了普茨邁斯特公司創(chuàng)始人、世界道德基金會(huì)主席卡爾·施萊西特。

從25歲創(chuàng)立普茨邁斯特以來，卡爾·施萊西特在這個(gè)行業(yè)已經(jīng)走過了半個(gè)世紀(jì)的年頭。有人這樣描述在2010年慕尼黑bauma展上的卡爾·施萊西特，

“他面帶微笑招呼客戶，從早至晚孜孜不倦，令人欽佩不已。但到底還能堅(jiān)持多久，每個(gè)人心中卻都存有大大的疑問。”

是的，正是對(duì)一家世界頂尖的混凝土制造企業(yè)董事長(zhǎng)的描述，當(dāng)年意氣風(fēng)發(fā)的大象總裁早已不在，現(xiàn)在我們看到的更多的是一位歷經(jīng)風(fēng)雨之后的行業(yè)前輩。

對(duì)于不了解企業(yè)的人來講，似乎很難理解，為什么卡爾·施萊西特不將自己的企業(yè)傳給自己的孩子。據(jù)了解，卡爾·施萊西特共有5個(gè)孩子，而且其中有好幾個(gè)人也曾經(jīng)在普茨邁斯特?fù)?dān)任過一定的職務(wù)，并購(gòu)之前，也有2個(gè)兒子與他“并肩作戰(zhàn)”。

然而，家族式企業(yè)的傳承哪有這么簡(jiǎn)單?“創(chuàng)二代(創(chuàng)業(yè)者的兒女)，，是否愿意繼續(xù)從事這些創(chuàng)業(yè)者同樣的工作?“創(chuàng)二代”是否擁有足夠的技術(shù)背景與管理能力?“創(chuàng)二代”是否有能力經(jīng)營(yíng)好一家大型企業(yè)?這些問題，在普茨邁斯特這家企業(yè)身上，我們沒有一個(gè)能夠給出肯定的答復(fù)。

事實(shí)上，家族式企業(yè)的傳承問題不僅發(fā)生在國(guó)外，中國(guó)同樣面臨著這樣的考驗(yàn)。中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)的民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展時(shí)間并不長(zhǎng)，大多數(shù)“創(chuàng)一代”仍然有精力和能力管理和指揮企業(yè)的發(fā)展。然而，這個(gè)問題畢竟無法回避。山河智能、龍工、南方路機(jī)、撫挖重工、方圓集團(tuán)、江西宜工等企業(yè)，甚至包括三一集團(tuán)在內(nèi)，面臨這一問題都是遲早的事。

隨著生命的消逝，企業(yè)家終究會(huì)“倒下”。但是企業(yè)卻可以永續(xù)。民營(yíng)企業(yè)將會(huì)走向何方?已經(jīng)耄耋之年的卡爾·施萊西特能否給我們一個(gè)答案呢?這個(gè)答案，是一個(gè)“最好的”答案，還是一個(gè)“合適的”答案?恐怕已經(jīng)沒有人忍心去過多打攪這么一位老人，只是去追尋這樣一個(gè)并不存在唯一答案的疑問。

專業(yè)化企業(yè)生存之路在哪里?

2012年，普茨邁斯特54歲了。

54年來，普茨邁斯特只專注于一類產(chǎn)品——混凝土機(jī)械。如果把這種專注比喻成愛情的話，那這超過半個(gè)世紀(jì)的結(jié)緣已經(jīng)是令人欽佩的“金婚”。

從1958年的灰漿機(jī)，到1965年的攪拌泵，再到1976年的帶臂架的混凝土攪拌車，再到1982年世界第一臺(tái)大型臂架式混凝土泵車，普茨邁斯特始終走在行業(yè)的前列。根據(jù)一項(xiàng)調(diào)查顯示，普茨邁斯特的全球市場(chǎng)占有率長(zhǎng)期高達(dá)40％左右，而且公司90％以上的營(yíng)業(yè)收入來自于海外。

然而，今天，作為專業(yè)型企業(yè)的普茨邁斯特被并購(gòu)了。曾經(jīng)有一位業(yè)內(nèi)人士堅(jiān)定地認(rèn)為，目前中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)內(nèi)做得好的專業(yè)型企業(yè)營(yíng)業(yè)收入大多在2億元～20億元之間，這些企業(yè)發(fā)展的未來都難逃被大型企業(yè)“盯上”的命運(yùn)。當(dāng)然，對(duì)于三一這樣的大鱷來講，普茨邁斯特的規(guī)模，也可以稱得上是“剛剛好”。

實(shí)際上，這個(gè)觀點(diǎn)并不難被理解。專業(yè)型企業(yè)的產(chǎn)品一般較為單一，企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，行業(yè)蕭條時(shí)，由于沒有別的業(yè)務(wù)支撐，企業(yè)難逃業(yè)績(jī)下滑的命運(yùn)。出于類似的原因，企業(yè)在財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)、上下游制約等方面也存在一定的被動(dòng)隱患。

據(jù)筆者的了解，現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)的百億級(jí)以上規(guī)模的企業(yè)，幾乎無一例外都有并購(gòu)計(jì)劃。在一些企業(yè)采訪時(shí)，企業(yè)的相關(guān)負(fù)責(zé)人毫不避諱地告訴筆者他們已經(jīng)考察過十余家企業(yè)，有的只是有并購(gòu)的意向，有的雙方已經(jīng)正在談，而這些被他們“考察”過的企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入，幾乎無一例外是筆者上述提到的范圍內(nèi)的。

對(duì)于大企業(yè)來講，這個(gè)規(guī)模的企業(yè)確實(shí)剛剛好，不太大，企業(yè)不會(huì)拿不出錢或者消化不了；也不太小，不會(huì)使得并購(gòu)對(duì)企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)收入沒有較為突出的貢獻(xiàn)。對(duì)于這些相對(duì)規(guī)模較小的企業(yè)而言，賣與不賣確實(shí)是一個(gè)需要認(rèn)真思考的問題，不賣，企業(yè)如何在大企業(yè)的夾縫間生存?賣，曾經(jīng)前輩打下的基業(yè)就此交到他人之手?

向左走，還是向右走，這一個(gè)問題，同樣不存在唯一的答案。

非龍頭規(guī)模企業(yè)的生存之路在哪里?

和普茨邁斯特相關(guān)的有一個(gè)詞，彰顯了企業(yè)歷史的輝煌。這便是“隱形的冠軍”。

“有些時(shí)候結(jié)婚就是一夜之間的事，我們對(duì)普茨邁斯特暗戀了18年，18年前我們進(jìn)入這個(gè)行業(yè)時(shí)，它就是第一了，如果是那時(shí)，我們簡(jiǎn)直不敢想象并購(gòu)的事，我們對(duì)它是長(zhǎng)達(dá)18年的傾心相戀。”向文波在1月31日的新聞發(fā)布會(huì)上的這一席話除了表達(dá)出三一對(duì)于并購(gòu)普茨邁斯特的欣喜，也表達(dá)出一個(gè)后來者對(duì)于前輩企業(yè)的尊敬。

2C世紀(jì)70年代，普茨邁斯特的產(chǎn)品就已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)。1996年，普茨邁斯特在上海設(shè)立全球第3家生產(chǎn)基地，這一時(shí)間與三一和中聯(lián)重科進(jìn)入工程機(jī)械市場(chǎng)相比，幾乎沒有相差太晚。從生產(chǎn)的能動(dòng)性和市場(chǎng)的貼近性的角度來看，普茨邁斯特在中國(guó)的發(fā)力也并未比這兩家企業(yè)晚太久。

但是，隨著企業(yè)的內(nèi)部矛盾日益突出，以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，普茨邁斯特在中國(guó)市場(chǎng)折戟沉沙。短短的幾年時(shí)間內(nèi)，混凝土機(jī)械的全球市場(chǎng)格局已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。由于中國(guó)市場(chǎng)對(duì)混凝土機(jī)械的需求量空前高漲以及海外市場(chǎng)不斷開疆拓土，三一和中聯(lián)重科這一對(duì)同城兄弟逐漸成長(zhǎng)為全球混凝土機(jī)械新的霸主。

現(xiàn)在的普茨邁斯特，在經(jīng)營(yíng)收入和利潤(rùn)方面，已經(jīng)無法與中聯(lián)重科和三一相抗衡。“隱形的冠軍”正在真的隱去冠軍的光環(huán)。2011年，普茨邁斯特的營(yíng)業(yè)收入是5.7億歐元，按1:8.3的匯率計(jì)算折合人民幣尚不足50億元，這一年中聯(lián)重科與三一的營(yíng)業(yè)收入雙雙超越800億元大關(guān)。

從目前工程機(jī)械行業(yè)的發(fā)展來看，寡頭壟斷似乎已經(jīng)是市場(chǎng)比較明顯的趨勢(shì)。中國(guó)市場(chǎng)上，除了目前仍存在混戰(zhàn)局面的裝載機(jī)和挖掘機(jī)之外，多數(shù)產(chǎn)品的較量都僅局限在幾家企業(yè)之內(nèi)，混凝土機(jī)械的競(jìng)爭(zhēng)主要就是三一與中聯(lián)重科；起重機(jī)的主要競(jìng)爭(zhēng)者是徐工重型、三一和中聯(lián)重科；叉車的競(jìng)爭(zhēng)則是在杭州叉車和合力叉車之間；推土機(jī)行業(yè)中山推股份則在傲視群雄……

特別是在還未徹底散去的金融危機(jī)大背景下，市場(chǎng)份額向大企業(yè)集中，中小企業(yè)生存困難的現(xiàn)象更為嚴(yán)重。相對(duì)而言，小企業(yè)還能夠望風(fēng)而動(dòng)，早日撤離戰(zhàn)場(chǎng)，但對(duì)于已經(jīng)具有一定規(guī)模的企業(yè)而言卻處于一種進(jìn)退維谷的狀態(tài)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日益殘酷的當(dāng)下，這些企業(yè)是甘心位居第二集團(tuán)還是力爭(zhēng)突出重圍?是繼續(xù)關(guān)注核心業(yè)務(wù)還是力求拓展?這些問題，似乎與之前的問題一樣，也不存在唯一的答案。