“士”何以愿為知己者“死”

　　馬斯洛在《人性能達的境界》一書中寫到：“僅僅以金錢作為‘報酬’這樣一個框架顯然已經過時……低級需要的滿足是能用金錢購買的——但當這些目的已經達到時，人們就只受高級‘報酬’的激勵了，例如歸屬感、感情、尊嚴、欣賞、榮譽，以及自我實現的機會和最高價值的培養——真、美、效率、正義、完善、合理等。”
　　他還指出，人總是要抱怨的。抱怨水平的高低，反映了管理水平的高低。開明而聰明的管理是期待條件的改善會提高抱怨水平，而不是期待條件的改善會使一切報怨消失。
　　現代心理學的研究結果，證實了馬斯洛的論斷。心理學家通過對許多企業的調查研究，發現了一個普遍現象：一般而言，通過加薪、提高獎金、增加福利等措施，只能使員工發揮出60%的能力；其余40%的能力，要靠管理者施行高超的管理藝術才能發揮出來。研究結果表明，作為勞動者的“人”，最基本的心理需求，就是希望自己“受尊重”。
　　原來，盡管一個團隊中的成員由于個人經歷、學歷、成就、崗位、環境等條件各不相同，需求的層次也不相同，但“受尊重”卻是共同的最起碼的需求，而且這個基本的需求不會隨著時空的變化而變化。所不同的是，在同樣滿足“受尊重”的條件下，一個清潔工會更積極主動地把衛生搞好，一個你屬下的負責人會更加主動地負責地發揮其組織協調作用……而那些盡管待遇不菲、卻感到自己的確不受尊重者，則認為自己不過是一只“高薪的可憐蟲”，于是難免出現“端起碗吃肉、放下筷子罵娘”這戲劇性的一幕。
　　為何尊重人能產生這么大的激勵作用？
　　這種“受尊重”的體驗，從本質上講是一種知遇感，是一種積極的、愉悅的，甚至令人激情噴發的情感互動和切身感受。“士為知己者死”，便是生動的寫照。
　　《戰國策·趙策一》記載，豫讓為報知伯被殺之仇，第一次潛入宮中刺殺趙襄子未果被捕獲，趙襄子念其是“天下之賢人”而放他一馬。豫讓被趙襄子赦免后，還是要為知伯報仇，為此竟毅然自毀其容、吞碳變聲，連妻子也辨識不出。后來，他潛伏在趙襄子必經之路的小橋下欲行刺被發現，衛兵要殺他，被趙襄子喝住。趙襄子問：“你不也侍奉過范、中行氏嗎？知伯滅了范、中行氏，你非但不替范、中行氏報仇，反而卑下地從事知伯。如今知伯已身死國亡，你為何還要這樣固執地替他報仇？”豫讓說：“我侍奉范、中行氏時，他們只是把我當常人對待，所以我就以常人之態對待他們；知伯則把我作為重臣加以重用，我就要以重臣之態回報知伯。”趙襄子感嘆之余，令士兵圍住豫讓，并且大度地答應了豫讓的要求，脫下身上的王袍交給豫讓，以成全他報答知伯的忠義之志。豫讓接過王袍，猛地拔劍刺袍，仰天高呼“我為知伯報仇了”，隨即自刎。趙國忠義之士所聞此事者，無不為之動容。豫讓之言“士為知己者死、女為悅己者容”，自此廣為流傳。
　　細思量，知己者，就是有知遇之恩者，其實質為尊重自己之極致者。這個“尊重”，絕不是口頭上的，而是對方用心感知的。心的感知所產生的激勵如此之大，以致一個感受到極致尊重的“士”，竟然愿為極其尊重自己的人赴湯蹈火在所不辭！
　　一旦眾多的團隊成員都有“受尊重”的情感體驗，每個成員的潛力源源不斷地發揮出來，將形成多么大的團隊凝聚力和推進力！
　　二戰后崛起為經濟大國的日本的企業管理，其成功之處，就在于把中國儒學的精粹引入現代企業管理，廣泛推行“以人為本”的管理理念。對于日本人的成功，一向自大的美國人也不得不睜大眼睛轉向東方，跑到日本的企業看來看去，然后又一頭扎到圖書館去翻中國的古書，使得當今美國的企業管理也逐漸體現出人性化的特點。
　　人性化管理的顯著特點，就是員工普遍由“要我干”變為“我要干”，且樂于為企業精打細算、獻計獻策。