集團企業財務管理模式的思考

　　摘要：文章在對集團企業財務管理模式的現狀進行分析的基礎上，對集團企業財務集中管理模式提出了幾點想法，并提出如何保證這種模式實施的方法。
　　關鍵詞：集團企業 財務管理 集中
　　中圖分類號：F234.3 文獻標識碼：A
　　文章編號：1004—4914（2012）06—174—02
　　隨著經濟全球化的趨勢和互聯網技術的發展，集團企業在財務管理上越來越趨向于集中式管理，成立集團企業的基本目的就是最大限度地發揮集團資源一體化整合優勢與管理協同優勢，實現集團整體資源配置的有序化和高效化，不斷增強集團的核心競爭力。而作為集團人、財、物各項資源中，財務資源整合是資源整合的關鍵組成部分，通過現代信息技術與財務管理的有效結合，形成信息集中、資源共享、集中管理的集團財務管理模式是多數企業集團的必然選擇。
　　一、集團財務管理的現狀分析
　　1.會計信息實時集中合并的及時性、準確性、決策相關性還不能得到有效的支持，難以滿足現代企業管理的需求。目前企業集團基本上都是以要求各子公司編制月報、季報、半年報、年報的方式傳遞會計信息，由于是集團企業，財務核算的層次比較多，二級三級次的中間層可以人為的加工處理信息，很多信息需要多次的審核溝通才能確定，大部分子公司不能按時準確地編制各自集團的合并報表，導致會計信息實時集中合并的及時性、準確性、決策相關性不能得到有效的支持，難以滿足管理的需求。
　　2.報表報送反映的主要是會計數據，無法提供更多管理報表，管理層無法獲得大量管理信息。集團企業內部各單位財務人員由于理論知識、實際工作能力、經驗的差異以及核算口徑在各公司之間的不統一等，對會計資料的審核和認定很可能作出不切合實際的判斷和估計，因而有時會出現對所屬單位報來的會計資料進行匯總后財務報告與企業實際情況不相符甚至出入較大的情況。此外，在集團層面，實際上只存在一個報表合并的主體，并不存在一個集團性質的會計核算主體，除了三張報表之外，無法對集團層面提供更有價值的管理信息。
　　3.預算管理作用比較弱，很難實現實時監控。多數集團企業各單位預算管理周期較長且較難平衡，既定預算不能嚴格執行，預算管理的作用比較弱，缺乏預算分析和調整機制。在實際操作過程中，集團無法做到實時、有效的控制。
　　4.資金分散，分支機構多頭開戶，存貸“雙高”，財務費用高。集團內部各個單位多頭開戶，這種狀況既有其有利的一面，諸如方便各單位內部的資金調動，加速資金周轉等，但也有其不利的一面，尤其是對集團企業來講，缺少統一集中的資金管理系統，各個子公司、各種業務對資金流動的影響就不能形成相關聯的完整信息，難于有效監督，風險較大；部分子公司資金出現缺口，只能向銀行貸款，另一些子公司資金出現富余；此外，存貸雙高也導致整個企業集團的資金成本上升。
　　5.業績考核對財務信息和監督的依存度不高，內部自身管理對財務監管的要求不高。監督考核機制比較弱，尤其是利用財務指標進行的考核具有滯后性，沒有形成以財務運行結果作為主要考核的機制。此外業務營運、財務管理、績效考核比較分散，不能有機結合，不能形成一套完整的激勵、考核、約束機制。
　　二、集團企業財務管理模式的目標
　　1.統一會計核算制度。統一設置集團企業會計政策、會計科目、輔助核算等，實現會計信息可比性和財務集中管理，這是集團企業財務管理集中規范化的第一步，也是財務集中化管理模式的關鍵和基礎。各子公司可以直接繼承和使用集團總部的基礎性設置，確保整個集團基礎設置和標準的統一規范，精細有效地反映業務信息，為實現多組織集中管理提供重要的平臺。
　　2.保障財務信息的準確性和及時性。通過信息化平臺，及時掌握各公司的財務數據、信息、預算執行情況、資金使用情況等，提高信息采集的及時性；此外，通過信息平臺可以實現異地實時動態查詢與分析，可以實時查詢任意下級單位財務數據；通過“一套賬”的集中管理模式，實現集團各級層面上財務數據的自動匯總與合并，保證了數據的準確性和及時性。
　　3.提高資金效益、統籌安排和監控資金。實行資金的集中統一管理，能有效地利用集團企業內部各單位資金需求的時間性差異及地域差異融通資金，達到提高資金使用效益的目的。同時，通過統籌安排資金使用，避免資金分散，可以對資金的使用情況進行實時監控，從總體上把握資金投資方向，增強企業集團的融資能力和信用擴張能力。
　　4.加強財務監督、考核作用。通過集團財務主管委派、資金集中管理、全面預算管理等方式，更好地實施財務監督；同時，可根據事前設立的各項關鍵指標體系進行目標考核并進行動態的分析、評價。通過財務分析、監督、評價、考核等，不斷提升集團企業的財務管理水平，發揮財務管理作用。
　　三、集團企業財務管理模式框架構建思考
　　為了達到集團企業財務管理模式的目標，必須要完善一系列相關的財務、會計、預算、審計制度，在這些配套制度建立健全的基礎上，通過信息化系統建設從企業全面預算管理和資金集中管理為切入點將其關鍵控制環節點鑲嵌在信息系統平臺上，使其系統化、程序化、規范化，并通過一系列保障措施如信息跟蹤反饋、考核、審計等確保集團集中財務管理模式的有效運行。集團企業財務管理模式構建的核心內容是完善相關基本制度和建設信息化平臺。信息化建設是幫助企業實施管理的一種工具，是實現集團集中財務管理模式的硬件保證。
　　1.進一步完善基本制度。集團實施集中財務管理控制是為企業取得經營效果、保證財務報告的可靠性、遵循適當的財經法規等而提供合理保證的一個過程。因此，所有對企業經濟行為有約束力的法律法規及制度規范都應成為集團財務管理模式的組成部分。相關財務制度的制定和執行直接影響著集團財務管理模式運行的好壞，只有相關法規、制度完善了，集團財務管理模式才能真正有法可依，才能發揮其管理的應有功能。為確保集團財務管理模式有效實施，在集團現有相關財務制度的基礎上，應結合企業具體業務和事項的特點與要求進一步梳理和完善相應的制度。
　　2.建設集團信息平臺。信息化財務管理的最大特點就是消滅財務信息孤島，實現財務信息集中。集團企業財務管理信息系統總賬財務數據是在一個賬簿內共享的，不同賬簿之間又是屏蔽的。財務管理信息系統作為企業的財務管理工具，支持多組織的業務管理和財務核算，這種平臺既能夠保證數據的安全，做到數據的屏蔽，又能夠提供數據共享，充分利用信息資源。
　　在信息化平臺上實現集團企業統一會計核算，實現集團企業內部財務的集成，這是集團企業集中財務管理模式的基礎。其次在統一會計核算的基礎上實現各項財務管理功能，包括預算管理、貨幣資金管理、成本費用管理以及合同、協議、檔案的信息化管理等，這也是實現集團財務管理模式的基礎。最后實現集團財務管控目標，使其成為決策信息的支持系統，這是集團企業財務管理模式的最高目標，這一階段要達到集團的物流、資金流、信息流的充分集成。
　　四、確保集團財務模式實施的措施
　　合理有效地推進集團財務管理模式，制度要先行，但是建立健全的制度并不意味著財務控制環境的完善，只有建立的制度得到有效的執行，這種制度的建立才有其實際意義，集團財務管理模式才能在這個基礎上借助信息化平臺發揮其有效的財務管控功能。
　　1.財務控制環境是關鍵。制度的有效執行需要有一系列的保證措施，其中最重要的是集團財務控制環境的保證。控制環境是內部會計控制的首要基礎因素，關系到內部會計控制的整體實施效果，良好的財務控制環境對財務相關制度的建立和實施以及對企業目標的實現都具有十分重要的意義。
　　國家五部委聯合推出并于2009年7月1日起首先在上市公司范圍內施行的《企業內部控制基本規范》中提出，內部控制環境是企業內部控制實施的基礎，是其他各內部控制要素的首要關鍵要素，在內部控制中具有極其重要的核心地位。保證會計信息的真實性是內部控制的主線，財務會計控制是內部控制的核心，因此，財務控制環境是確保集團財務模式實施的重要保證。而集團內部控制的環境氛圍則很大程度上影響著財務控制環境，集團管理層對內部控制的意識影響著每一位員工對內部控制的認識，從而影響到集團各項制度的建立健全及有效發揮程度。
　　2.實行全面預算管理。在集團企業，建議在總部設立預算管理委員會，直接對董事會負責，董事會依據公司的發展戰略，結合股東的期望收益、經營環境、經營計劃等因素審議、批準公司上報的年度預算方案和調整方案，并通過董事長或總經理授權全面預算管理委員會組織制定、下達正式年度全面預算方案及其調整方案。同時完善全面預算管理的目標管理、預算的執行、調整和考核體系。
　　3.實行資金集中管理。資金集中管理首先要能做到資金信息的集中，即便不干涉各下屬企業的資金管理工作，也應該要能全面了解到下屬各成員單位的資金存量、實時動態等。然后逐步根據集團自己的實際財務管理體制做到對部分成員企業資金管理權限的集中，有針對性的、有重點的進行不同程度的集中，暫不實行資金集中管理的企業可按原資金管理方式操作。最后實現資金資源的集中，逐步做到部分成員單位資金的調劑。
　　4.實行財務主管委派制。集團公司財務主管委派制度一般是指集團公司向下屬企業或分、子公司委派財務主管并且該財務主管獨立于派駐單位的機制之外，其人事關系、工資關系等一般保留在集團公司。但對派駐單位的經營管理和財務信息等經濟活動的真實性、合法性、效益性進行監督，以確保派駐單位的會計信息真實可靠，從而有利于集團公司對整個集團的經營作出正確決策的一種制度。
　　5.加強內部審計，提高集團財務管理的監管力度。在企業集團內部，除了控股企業，還有眾多參股企業，點多面廣，特別需要內部審計來加強控制和評價。由于各集團成員在企業集團中所處的地位各不相同，對各個基層法人企業的內部審計范圍也就應有所重點，對不同層次的法人企業的內部審計工作要有重點、要分層次進行。
　　6.關鍵指標考核、激勵、分析與評價。在財務制度中應落實激勵、處罰與監督相結合的財務模式，促使財務人員形成公正、廉潔、嚴謹、高效的行為模式，進而推廣到集團企業的各個層級、各個部門。而這種模式需要有一系列關鍵指標的考核、分析和評價為基礎才能從量化的角度去執行。考核指標根據不同的公司、不同的項目、不同的階段要有所適當調整，具體可視各公司具體情況而定。
　　（作者單位：上海地產（集團）有限公司上海200031）
　　（責編：呂