如何成為渠道之王?

中國的消費品市場擁有誘人的商機，但也存在不少挑戰——在銷售渠道方面就有四大挑戰，包括選擇合適的渠道模式、有效管理渠道合作伙伴與銷售團隊以及建立強大的后臺支持等。

一、渠道模式

對于企業而言，沒有“最好”的惟一模式，只有最“適合”的模式。不過，為了提高效率和便于管理，企業通常需要保證在其覆蓋的所有市場內采取少量(2-3個)的渠道模式，而不能由各地銷售人員和渠道伙伴按照他們“喜歡”的方式隨意操作，否則將會產生一系列后遺癥。我們定義銷售渠道模式，包括三個層面：渠道分工、渠道結構和覆蓋方式。

一般而言，有四種代表性渠道分工模式。在經銷模式下，經銷商承擔渠道運營和管理的主要工作，也包括零售終端的開發和管控；合作模式則是由企業直接管理零售終端的前線工作，而經銷商依然負責客戶開發、合同談判、調配貨物和終端收款等渠道運營環節；在配送模式下，企業更進一步直接負責客戶開發、合同談判和終端維護等工作，經銷商退化為“配送商”；最后，在直銷模式下企業不僅直接管理零售終端并負責分銷配送，不再需要作為中間環節的經銷商。

以上四種渠道分工模式各有利弊及適用領域。在經銷模式下，企業必須具備有效的經銷商管控能力，而經銷商的自身能力亦相對要較強，才能有效實施企業對其要求。同時企業則不需要具備管理大量前線物流及銷售人員的制度及資源。此模式相對適用于發展相對成熟的行業及市場。

在合作及配送模式下，對企業的能力要求主要集中于終端及銷售人員管控工作，而對經銷商或配送商則集中要求資金實力及物流能力。由于有明確的分工和側重點，相關的企業人才及經銷商、物流商也相對容易招募。這也是大量企業采用的模式。

在直銷模式下，情況和經銷模式恰恰相反。企業必須擁有大量的資源及能力來有效管理大量的前線銷售及物流員工。由于企業的能力要求最高的直銷模式，可能適用的范圍就更加少了。也許只有在部分高端城市及其現代渠道才能采用此模式。很多國際時尚服裝企業為了有效保持品牌形象的統一和供應鏈的效率而決定采用直營開店的方式。這種直營模式有利于企業對店面進行統一管理，有效把握市場的信息，從而使得其對于市場的反應速度非常快，有效支持了款多量少的產品戰略。

同時，也建議企業考慮地區差異，選擇合適的區域性渠道分工模式，而不一定強求“統一”。例如，在發達市場，由于銷售點密度及單店產出高，現代渠道所占比重較大，因此比較適合采取配送甚至直營模式，由企業直接覆蓋和管理零售終端甚至直接進行物流配送；然而在傳統零售終端比重較大的偏遠地區，需要覆蓋的門店數量和范圍都較大，需要充分發揮經銷商的作用，因此更適合采取經銷模式，依靠其進行渠道覆蓋和拓展。

最后，需要確定經銷商的規模和覆蓋方式。根據經銷商規模的大小，可以概括出三種渠道覆蓋方式：第一種是由一個大型經銷商同時覆蓋多個省份或地區，這種方式容易形成規模效應，降低經銷商管理成本，但容易形成經銷商的強勢而對企業造成威脅；第二種是由中等規模經銷商覆蓋一個省或幾個重點城市，這種模式在跨省或地區的資源整合方面有限，但可有效掌控重點市場的零售終端并且其數目依然可控，以避免過高的人力和物流成本；第三種是由很多小型經銷商分別覆蓋不同的地區，這種模式在整合經銷商資源和提高效率方面都處于劣勢，但是企業掌控經銷商和零售終端會相對容易。因此需要綜合衡量各種覆蓋方式在經銷商資源整合難度、渠道管理成本以及掌控力度三方面的優劣勢，選擇適合自身需求的經銷商規模和覆蓋模式。

二、渠道伙伴管理

在清晰選擇和定義渠道模式之后，如何有效管理渠道伙伴就成為關鍵問題，具體而言包括以下幾個方面：根據所選擇渠道模式來量身定制價格體系；確保渠道伙伴獲得合理且具競爭力的投資回報率；加強對渠道伙伴的管控與考核激勵。

不論采取何種銷售渠道模式，市場規范尤其是價格體系維護都十分重要，因此市場和渠道的巡查督導也是企業必不可少的關鍵體系及能力。

三、銷售隊伍管理

在推動渠道改革的過程中，企業還需要提升自身銷售團隊的能力，然后才能有效地把改革推廣到渠道伙伴。而在提升銷售團隊自身能力之前，還需要明確銷售團隊的業務職責。目前行業上大多企業均認同由市場來做品牌，銷售側重渠道管理，但是品牌規劃與執行之間如何有效地聯系起來這個重要的問題往往被大家所忽視。而對這個聯系起到關鍵作用的就是行銷部門。行銷部門的設立有效地聯系了市場和銷售的職能：通常來說，除線上廣告完全歸屬市場部外，線下與消費者相關活動都應屬于市場部進行管理;而渠道零售層面的活動中，銷售支持活動，比如海報陳列、堆頭等則應歸屬行銷部門確定，銷售部門僅僅負責一些純粹的銷售活動，比如銷售人員工資獎金、經銷商返點以及進店費用等。

明確了市場、行銷和銷售團隊的職能分工后，企業為提升銷售團隊的能力還需要在以下三個方面進行改革：

1. 設計合理的組織架構及人員配置，制定相對統一的銷售流程和訪店標準。

2.制定相應的考核指標和激勵機制。

3.加強人員管理，培訓并挽留優秀人才。

企業需要設計合理的銷售人員配置和銷售團隊組織架構：根據不同模式下門店數量和拜訪時間等等，制定一個全國一致的銷售人員配備標準。在組織層級和管理權限方面，最佳的實踐是從全國銷售總監或總經理到最前線銷售代表設置4-5個層級，每個層級的管理半徑為8-12人左右。

同時，在實際操作過程中，由于中國市場環境的復雜性，要求企業因地制宜地設計多渠道模式并存的銷售團隊結構及其相應的考核機制。

完成制定不同的考核指標和薪酬標準后，企業還需要通過對考核指標的信息收集來評估不同銷售人員的表現，并且同時也需對日常工作中一些具體的操作方式和執行情況進行及時的指導和反饋。基于這樣的考慮，我們發現成熟的消費品企業會設立“內審”和“外審”兩套管理體系對銷售團隊的工作進行監督和指導。其中，“內審”主要是指銷售團隊內部上下級之間的管理和審核，比如區域主管對其所轄的城市經理的執行情況進行考核，城市經理對于其下屬的各個業務代表進行工作指導和評估。“外審”則是指獨立于銷售團隊的第三方稽查對整體銷售團隊執行工作的核查，比如總部的稽查團隊對全國重點市場的理貨執行情況進行摸底，區域的稽查團隊對該區域重點產品的堆頭陳列情況進行核查。

四、后臺系統支持

企業對于渠道模式的改革還需要強有力的后臺系統作為支撐。這就需要針對人力資源管理、專屬的渠道模式管理團隊建設和技術解決方案等方面進行優化完善。■

（責任編輯 卓然）