孫國新 :服務也是“軟實力”

新加坡兩年、迪拜10年、中國臺灣4年、中國內地4年，對來自于馬來西亞的宏中國區副總經理、客戶服務處總經理孫國新來說，跟世界各地的人打交道都不是問題。

在迪拜，在經費有限的情況下，他請了七星級帆船酒店的設計公司WS Atkins，為宏蓋了一棟兩層的辦公樓和庫房。

來中國時，他隨身帶了兩張紙，紙上的理念幫他帶領宏中國客戶服務團隊連續5年被評為最佳服務品牌。

服務也是品牌

1990年7月2日，這個日子孫國新終生難忘。那一天，剛從臺灣交通大學計算機系畢業的孫國新，正式到向往已久的宏公司上班。在當時，宏已經是臺灣最著名的電腦公司，孫國新在全球客服中心負責技術支援。從那時他就深深體會到，宏的企業文化是人性化。他常常告訴員工，用戶買了宏的產品，遇到問題時會影響到他的心情、工作甚至和朋友、親戚的關系。“我們的工作就是服務好客戶，讓他們的心情變好，自己心情也好，就這么簡單。”

2006年12月，孫國新來到宏中國。當時，他面臨很多挑戰——宏的業務正快速成長，但原有的服務模式已不能很好地適應公司的發展。孫國新來上任時，只隨身帶了兩張紙——這也成為日后宏客戶服務管理的基本理念和使命。

第一張紙是100多年前印度國父甘地的一段話，結合售后服務工作，孫國新和他的團隊對“客戶”有了更深的理解：“客戶是我們最重要的來訪者，他不是依賴我們，是我們依賴他；他的到來不是對我們工作的打擾，他是我們工作的目的；他不是我們業務的局外人，他是其中重要的一部分；我們提供服務不是為了幫他的忙，而是他給了我們機會這樣做來幫助我們自己。”

第二張紙上寫著客戶服務部的使命，即通過對服務網絡卓越的管理，為客戶提供“專業”、“及時”及“具有競爭力”的服務，以期取得最佳的客戶滿意度，并提升公司的品牌價值。

孫國新經常用這兩段話作為宏中國服務團隊對“客戶”和服務使命的解讀，“我們就是以服務客戶為宗旨，幫助他們就是我們服務的價值所在。”因此，“以客戶為中心”既是宏的企業核心價值之一，也始終是宏中國服務管理團隊的服務理念和工作核心。

做對的事

宏中國售后服務管理團隊只有60多人，全面負責宏旗下Acer、Gateway、eMachines及方正電腦品牌產品在中國內地的售后服務與支持。“專業”、“及時”和“具有競爭力”，是孫國新給宏中國售后服務體系的定位。

客服給人的印象往往是態度溫和、意志堅定，在孫國新的概念里，只有一個信條，就是“助人乃快樂之本”。但是在4年前剛到中國時，他并不敢說這句話。

4年前的中國，消費類產品的服務生態已經慢慢形成，國內很多專業的第三方服務團隊也比較成熟。“我們的策略就是適應這個生態，與最優秀的服務商合作。”孫國新的原則是，找對的人做對的事。

為了了解什么是“對的事”，他主動收集公司內外各方的“聲音”，其中包括第一時間拜訪經銷商，了解前端遇到的問題與需求，并在此基礎上制定及實施一系列有利于銷售與客戶滿意度的流程、制度與措施。

當時，孫國新面臨一個兩難抉擇：是否要將呼叫中心外包出去。一進辦公室就聽到滿屋的電話此起彼伏、響個不停，員工每天很晚才能下班，十分辛苦。“如果我的員工都不能快樂，怎么去幫助別人？”這樣的想法促進了孫國新對宏中國客戶服務體系的改革，加速了他將呼叫中心外包的決心。

跟許多大型公司動輒四五百人的呼叫中心相比，宏的呼叫中心人數并不龐大，但他們每周要接1.5萬個電話。據統計，宏呼叫中心首通電話解決率高達90%，遠遠高于業內的平均水平。在這些基礎上，服務管理原則（EQCS）和服務管理平臺（CSS）成為宏最具特色的服務管理核心內容與服務管理工具。

雖然人員精簡，但是憑借明確的管理核心、有效的系統管理平臺，以及完善的管理措施，如今，能夠每天6點準時下班的只有客戶服務處，這是宏最令人羨慕的部門。

教練的角色

在團隊中，孫國新更喜歡充當“教練”的角色——除了領導力，還要幫助他的“學生”樹立自己的職業規劃以及提升個人綜合素質。

在孫國新接手宏中國服務團隊時，團隊中的大部分人來自工程師崗位——工程師往往技術很強，但口才不好。為此，孫國新指導各區域整理關于宏集團、客戶服務體系，以及各自對所管轄區域管理經驗的簡報，讓大家充分準備、不斷演練，并每周通過電話會議系統，由各區代表現場輪流演講、互相評分，提出改進建議，通過不斷的訓練，服務人員表現得更加自信，在服務管理上也更加專業與成熟。

宏中國的售后服務管理團隊在全國有7個區域服務營運管理中心，其中3個孫國新至今沒去過。“我不去，說明他們做得很好。”在孫國新眼里，宏中國服務管理團隊是宏最有價值的團隊之一，這個團隊精簡、高效、積極、務實。而他要做的就是在不用大費周章的情況下，發揮團隊的最大潛力，實現團隊最大價值，把事情簡單化，再把簡單的事情做到極致。

我是帶著“助人乃快樂之本”的信條做服務的，因為，服務也是一個企業的“軟實力”。

——孫國新