論企業多元化與專業化

［摘 要］企業發展究竟應該采取多元化還是專業化，這一直是目前大部分企業所困擾的問題。其實，多元化與專業化本身并沒有明確的分界，要客觀辨證地看待“多元化”經營與 “專業化”經營的利弊。

［關鍵詞］多元化 專業化

企業未來的競爭是“戰略制勝”的時代，經營戰略的正確與否，將關系到現代企業在市場競爭中興衰存亡，而多元化經營與專業化經營是企業為了增強競爭實力，謀求競爭優勢，讓自己立于不敗之地的兩種全局性的長遠謀劃，是企業經營戰略的重要組成部分。企業多元化戰略又稱多角化戰略，是指企業同時經營兩種以上基本用途不同的產品或服務的一種發展戰略。多元化戰略是相對企業專業化戰略而言的，其內容包括:產品多元化、市場多元化，投資區域多元化和資本多元化。

多元化經營與專業化經營作為企業謀求自身競爭優勢的策略選擇，就其本身而言，沒有絕對的優劣之分、好壞之說，只有合適與否。要選擇合適的經營戰略，應該弄清楚多元化經營與專業化經營的各自所具有的利與弊，做到心中有數。

一、專業化經營與多元化經營各自的利與弊。

1.企業的專業化經營的利弊。

利：一是專業化經營可以提高工作效率，專業化經營的企業一般規模較小，人數少，分工明確，分工協調方便，工作效率必然會提高；二是專業化經營會提高經濟效益。工作效率的提高，企業生產、辦公設備的利用效率就會上升，相應的產品的成本將會下降，企業的效益就會增加；三是專業化經營可以形成規模經濟效益。不能把規模經濟理解為實施多元化經營企業的“專利”，專業化經營也能夠形成規模經濟；四是專業化經營有利于企業在特定的產品上或特定的目標市場上贏得競爭優勢。專業化經營，企業可以把其全部資源集中起來，“集中全部兵力攻其一點”，競爭優勢就比較容易建立，的把握就會加大。

弊：一是企業將資金押在某一專業領域，風險相對較大。特別是當所在的行業處于衰退期，或者出現替代產品或服務時，其生存將成為很大的問題；二是容易錯失較好的投資機會。當一個企業過分專業化時，就會將自己限制在一個領域內，不注意市場新的機會的出現，就會錯失良好的投資機會。

2.企業的多元化經營的利弊。

多元化經營旨在充分發揮企業原有的資源優勢(資本、技術、管理技能、信息等)以獲取最大的經濟效益或分散企業的經營風險以追求經營的穩定性。

利：一是可以提高資源的配置效率，形成范圍經濟和規模經濟。開展多元化經營在各業務單位之間協同配合，共同利用諸如制造設施、分銷渠道、研究開發等資源，產生“協同效應”，形成范圍經濟，達到“2+2>4”的經營效果；二是可以避免市場需求的不確定性，在某種程度上分散經營風險；三是可以盤活資本存量、促進企業快速成長。通過多元化經營，經營業績好的企業可以通過自己擁有的優質資產，品牌效應去盤活效益不佳或瀕臨倒閉破產的企業的不良資產。

弊：一是過度多元化經營，將會分散企業有限的經濟資源。由此可能損害企業的核心競爭力，從而喪失競爭優勢，甚至遭遇被淘汰的惡運；二是過度多元化經營，可能將會使成本增加，財務風險加大。實施多元化經營的企業一般規模龐大，機構臃腫，容易造成信息的不對稱，造成成本增加；三是多元化對管理的要求更高。多元化經營無疑增加了對管理人員的要求，企業大了，一個環節出了問題容易形成連鎖反應。

二、企業多元化經營與專業化經營的選擇

企業多元化經營和專業化經營是企業最具挑戰性的決策之一，利益和風險同在，只有慎重地加以權衡，理性的分析選擇，才能在“你死我活”的市場競爭中站穩腳跟，成為商戰的勝利者。企業在選擇多元化與專業化模式時沒有統一的標準，但可以從以下兩個角度進行選擇：

1.企業所處行業的特點，合理選擇企業的經營模式。企業所處行業的技術特征、行業的生命周期、行業的市場增長率及行業進入和退出的壁壘等因素，將會影響到企業選擇何種經營模式。

2.根據企業自身的經營狀況，合理選擇企業的經營模式。企業自身所具有的資源狀況，與其它企業相比所具有的優勢與劣勢，是企業選擇多元化經營還是專業化經營的關鍵因素。不要追求所謂的“大而全”，做到 “小而強”已屬不易了。如美國的微軟、英特爾、日本的本田都是專業化經營的強者。

國內的眾多企業都經歷過從專業化到多元化的發展，但并不一定都成功。把握了企業自身的情況，抓住了行業發展的時機，多元化的擴張就更容易成功。如雙匯的多元化戰略的成功。雙匯的核心能力是在肉類產品的加工和經營渠道方面，現在是一家多元化發展的集團企業，是一條肉類產品加工的產業鏈。在這條產業鏈里面，雙匯的銷售網絡、運作與管理的協同效應表露無遺，價值鏈的各個環節得到了進一步的整合，整個價值鏈也形成了一種協同效應。再如海爾在從依靠電冰箱廠起步的“專業化”到“多元化”的96大門類15100多個規格的產品群，在這一發展過程中，海爾走的是一條專業化起步、相關多元化發展、非相關多元化擴張的道路。相反如果企業內在及能力不足，盲目的追求多元化則必定失敗。在珠海時期的巨人集團，由于史玉柱投資領域太多，管理不善，巨人集團正是吃了盲目多元化的苦果，它盲目向與軟件毫無關聯的房地產業進軍，最終兵敗78層巨人大廈。巨人集團的隕落給企業多元化敲響了警鐘。

綜上企業多元化、專業化的經營模式本身并沒有對錯，在企業經驗的過程中，它們經常還是相互轉化的。企業要確定通過多元化經營還是專業化經營來提高核心競爭能力，這只是企業經營的手段，而不是企業經營的目標。

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