海底撈,還能撈多久?

海底撈奇跡般的成功源于向員工和顧客提供超于預期的服務，以激發出巨大的服務熱情和消費熱情。但保持員工持續的激情越來越難，對顧客的持續服務創新也變得越來越難。

海底撈火得不得了，甚至出現了“人類已經阻止不了海底撈了”微博狂潮，但是，仔細審視海底撈的運作模式，卻會發現其存在著三個管理上三大悖論：第一，海底撈至今為止尚未建立標準化（高度同質化）的制度與流程。這可以說是連鎖經營的頭等大忌，結果卻能復制成功；第二，海底撈的工作遠比其他餐飲店辛苦勞累，但海底撈的員工能夠激情四溢、樂此不疲地對待一份單調、繁瑣、強度巨大的工作，甚至為捍衛門店的利益而奮不顧身；第三，海底撈近乎奇跡般的成功是建立在廣被詬病的人治基礎上的。海底撈的內部管理充滿了人治色彩，很多重大決策以及日常的經營管理往往是憑著各級管理者的個人意見來決定，其中不乏意氣用事的成分。公司的日常管理也大量采用“責罵下級”的方式來開展。而且，最令人沒法接受的一點是海底撈竟然不考核門店的利潤！

回答復制悖論，要從中式火鍋的品牌連鎖紅火現象說起。簡化產品種類以及服務的顧客自助化這樣一種“麥當勞模式”是西式快餐的成功秘訣，肯德基、麥當勞均將量化管理做到了極致；但這一套在中餐領域各大菜系都是很難行通的，唯獨中式火鍋可以部分引用量化管理經驗，從而大規模實現連鎖品牌經營。海底撈成功的直接經驗在于，實現了定性化復制，多項優質服務可以在多個連鎖店同步實現，并往往超過顧客預期，打的就是服務牌和口碑牌。海底撈令火鍋乃至餐飲行業其他業態、品種形式同行咋舌的員工免單權，以及賦予大（小）區經理、店長等不同層級員工的其他自主決定權，從結果上來看與豐田的現場管理體系相近，激發了各級員工的參與熱情；更為重要的是，形成了對顧客具有極大誘惑力的廠商讓利體系，海底撈賦予員工自主權力的結果，最終體現為對顧客不同形式的讓利，很大程度上消解了顧客對店家暴利的觀感印象”。

激情悖論，其實也只是表面上的現象相悖：海底撈員工工資與其他同行薪酬水平相當，卻更有服務的自覺與激情。在海底撈出現這種看似相悖的情況，源于海底撈為員工提供了超越預期的激勵（這與海底撈向顧客提供的服務超越預期相似），包括妥善周到的衣食住行安排，以及完善的晉升體系（有多個基層員工晉升到高級經營層的示范案例）。同樣，許多管理學者或自認為在管理實務很有一套的企業家無法理解的海底撈人治悖論，也并不違反管理科學，因為管理科學除了廣為人知的科學原則外，還涉及心理學層面的互惠原理。

頗值得玩味的是，三方面經驗也恰恰暴露出海底撈的突出問題：

一方面，海底撈向員工提供的后勤安排既然制度化、日常化，也就逐漸與員工預期持平，無法再帶來驚喜，反而可能因為地區、分店管理人員的個別疏忽觸發不滿，更不會再因為享受到相比其他餐飲企業員工更好的后勤服務而始終甘愿高強度勞動付出。另外，還需要提及的一點是，當海底撈的學習者、模仿者也開始像海底撈那樣優待員工后，水漲船高，“相對剝奪效應”發揮作用，開始反過來削弱海底撈的對比優勢。這樣，也使得海底撈更難滿足員工的預期了。事實上，海底撈已有一些在職、離職員工就此在網絡上提出強烈不滿。更大的問題在于，海底撈早期做大擴張帶來的草根員工、農村子弟快速晉升的神話，當今已經無法再現，示范案例的“成功無法復制”。長此以往，員工自然離心離德，對以往可以忍受的鐵腕管理，也會表現出不配合。

另一方面，海底撈服務方面的持續創新變得越來越難。海底撈之所以有如此美譽，是因為顧客享受到了“超于預期”的優質服務。但是，當那些曾經讓顧客驚喜不已的服務細節變得習以為常之后，驚喜就悄然消失了，所謂的變態服務，就成了常態服務。顧客會覺得這是我理所當然應當享受的服務，而不再心懷感動了。更有甚者，顧客會理直氣壯地主動提出“無理”要求，做出“無理”的行為。比如，有的顧客在買單時，會把調料臺上的水果全部打包帶走。服務員覺得不妥（海底撈的利益明顯遭受了損失）。但這些老顧客早已知道海底撈的服務策略，就會“據理力爭”，因為他們認為這是他們在海底撈應該享受的待遇。店員如果不主動提供，顧客還會主動索取，甚至就此鬧出矛盾。

海底撈的掌門人張勇的夢想是：“我要把海底撈開到全國的每一個角落，做中國火鍋第一品牌。”但是海底撈沒有采用吸納風險投資，加盟擴張等可以使其更快擴張的方式，因為張勇覺得，這樣也許可以讓海底撈做得很大，卻很難讓海底撈做的很久。面對現在的規模，張勇其實充滿了憂慮。“我常常感到危機四伏，有時會在夢中驚醒！以前店少，我自己能夠親自處理，每個店的問題都能及時解決。干部情況我也能了若指掌。現在不行了，這么多店要靠層層的敢不去管，而有些很嚴重的問題卻不能及時發現。所以，我總擔心，我們幾十年的心血就會毀于一旦！”

張勇的擔心很有道理，梅特卡菲定律指出，人際網絡的價值與網絡成員個體數量的平方成正比。由此。隨著網絡組織內個體數量的增長，其間的人際關系復雜程度呈平方增長，自然，管理的復雜程度也呈平方增長。

一方面，為了應對擴張，海底撈主動開始了制度化的探索，比如引入績效考核、晉升考核等。這些制度化的措施作為標準的化身反過來又對人治形成了沖擊。標準一旦確定下來，并要求所有的員工嚴格執行，久而久之就會轉化為制度化的管理。而制度化管理與人治化管理在很大程度上是相互對立，此消彼長的。“竭盡全力滿足顧客的需求”這條定性的規則，如果蛻變為一條條具體而微的細則（定量的規則）就預示著人治的混亂。人治的混亂最壞惡果就是導致激情的散失。

此外，要想復制擴張，海底撈就必須培養出足夠多的勝任管理者和勝任員工，然后充分授權給他們。雖然為此成立了海底撈大學，等和和麥當勞等不同，海底撈復制的是服務，是激情。技能是可以培訓的，但激情是不能培訓的。有激情的員工是任何大學都培養不出來的。這才是張勇真正的憂慮所在。

西方的制度化管理將管理大致視為一門量化的科學，海底撈式的人治化管理，更多的是將管理視為一種藝術。

管理不僅僅是科學，管理也不僅僅是藝術。海底撈式的人治化管理，已經將管理藝術做到了相當高的水平，要實現企業掌門人張勇所提出宏大開店計劃并長久平穩發展，必須在制度化管理和人治化管理中找到平衡，健全制度管理。

這么說是容易的，但這個問題實際上是個世界級的難題。海底撈如何才能撈的更久，撈得更大呢？

海底撈，從服務價值向均衡價值升級

文/蔣云飛 容納咨詢顧問機構董事長，國內著名戰略與管理專家

作為一個消費者，我非常欣賞并且認同海底撈在服務價值上的諸多創新，因為這些均是從顧客利益出發的，一切以顧客消費體驗為核心，可以說，抓住了本質。包括人性化及更加豐富內容的等位區（水果、小零食、游戲、涂指甲、擦鞋等等），熱情的服務，對顧客的細致關懷，這些當然是海底撈當前的核心競爭優勢，也是很多顧客選擇去海底撈消費者的重要理由之一。然而，從企業發展的角度看，服務作為核心競爭優勢的價值正在同行不斷同質化的追趕中消減，同時也在顧客不斷高漲的期望中變得平常，因此，我們不禁要問，海底撈是不是只要做好了服務就能一勞永逸的健康、快速成長呢？服務創新隨之帶來的企業文化建設的極致要求是否能令所有的連鎖門店一致呢？如何才能解決好規范化管理與團隊文化建設之間的平衡？

對于海底撈，當前不可忽視的核心問題主要有三點：

第一：服務價值的過度傳播和放大已經令消費者聚焦，作為餐飲業最核心的價值產品本身的價值反而成為次要因素，這恰恰值得企業去反思和修正。由于服務的突出，很多去過海底撈的消費者會說：服務挺好，但是菜品很一般！這種傾向實際上是一種不良的口碑效應，如果繼續發展下去，不斷傳播，會造成消費者對海底撈價值的單一化認識，必將帶來巨大的危害，這是一個企業領導者必須思考的戰略性命題。即海底撈必須重塑價值，從服務價值向均衡價值的升級。事實上，海底撈的菜品應該說處于同等企業的同一水平甚至略高的水平，但是因為顧客對服務價值的突出體驗，忽略了產品體驗，而海底撈在產品研發、產品塑造、產品價值推廣方面做的遠遠不夠。

第二：海底撈的服務價值創新乏力，而企業規模化擴張急需標準化管理體系建設，因此在管理導入與原有的人性化管理的變革成為當前的焦點。如何處理好這種變革，如何做到人性化管理與制度化管理的平衡是海底撈的最核心要解決的企業命題。

第三：海底撈品牌升級與品牌重塑的需求。事實上，一個企業發展的非常順暢，品牌得到消費者的高度認可，甚至企業成為爭相模仿和學習的模范的同時，恰恰是企業最高風險的時候。當前，媒體、個體消費者、行業對海底撈模式的過熱關注反而是一種潛在的風險，這對于企業在品牌升級、建設、傳播、重塑提出了更高的要求。當前，針對海底撈模式已經開始出現了一些負面的聲音，甚至出現了一些專家、消費者開始站在對立的立場來審視海底撈。這些對企業其實是很好的警示，也需要企業特別關注當前企業所處環境的變化，并采取應對措施。

在企業發展上，本人給海底撈針對上述問題提出三點建議，希望對企業的發展有所幫助。

第一：從服務價值向綜合價值的升級。

作為一家餐飲企業，海底撈當前在店面選址、環境建設、運營管理、文化建設、服務創新等方面均處于國內領先水平，尤其服務成為企業的核心競爭力，可以說海底撈的確做到了領先。但是不得不說，在產品的創新、菜品的研發等方面還需要戰略性的考量，投入精力進行建設。要知道，許多餐飲企業即使服務創新缺乏，但是菜品的出色依舊可以吸引回頭客。菜品是餐飲的核心和本質，這一點，海底撈應該象服務創新一樣，把產品創新作為長期戰略，不斷發展，成為另一個核心價值點，只有這樣，才能持久成長。

第二：管理升級與文化建設的管理標準化

作為連鎖型的餐飲企業，標準化的管理是必須要做到的，這不僅僅是企業規模發展的基礎，也是對消費者負責任。一個餐飲企業只有建立了嚴格的標準化管理，才能降低出錯率，確保食品安全。要知道，食品安全是餐飲企業的核心命脈。在企業采購管理、運營管理建立絕對嚴格和標準的制度是必須的。那么同時，如何保障企業的活力和人性化呢？這一點就是在店面部分和消費者接觸部分的管理創新了。也就是說，文化建設和管理彈性的建設是海底撈的特色管理部分。事實上，企業文化建設、團隊文化建設才是企業發展的根本，制度是死的，但是人是有活力和思想的。當前海底撈最大的問題是要把文化建設的工作標準化。為什么海底撈的張勇先生感到壓力很大，最核心的因素就是文化建設缺乏標準化管理，還不能完全放手，必須依靠靈魂人物推動。因此，在未來，培養領導者、培養接班人、建立規范化的制度和規范化文化建設推進應該作為海底撈企業領導者最核心的任務來抓。

第三：重塑品牌的價值

在當前盛名之下的海底撈，如何隨著現代企業制度的推進、隨著產品創新的推進，把企業的復合價值及品牌的全新內涵傳遞出去非常重要。

降低公眾的期望，自己把自己從神壇上拉下來，回歸普通餐飲企業的本色，反而有利于海底撈的成長。企業應該建立完善公關部門、規劃企業的品牌傳播、科學合理的引導公眾和消費者，避免為企業經營背上更加沉重的負擔。

同時，作為一名管理咨詢的從業人員，我也希望我們的專家、公眾、消費者、媒體給海底撈更多的關愛，為其健康發展建言獻策。海底撈并不完美，海底撈還在前行，我們應該給一個負責任的企業、一個具有創新意識的民族企業以支持。只要這個企業發生的不是食品安全的問題，一切都可以改善。

海底撈需建立具有市場認同力的經營生態圈

文/陳江 北大縱橫高級副總裁

從一個消費者的角度來講，海底撈是成功的。海底撈火鍋剛出現時，在朋友的推薦下去嘗試了一下，確實感覺到很多欣喜，那一陣已成為和朋友們吃火鍋的不二選擇，并且推薦給了很多朋友。隨著時間的遷移，發現許多如小肥羊、金鼎軒等餐飲公司也開始學習海底撈的一些做法，海底撈對我的吸引力開始下降了。近期，如果吃火鍋的話，海底撈仍是我主要選擇之一，只是不唯一了。

從管理咨詢從業者的角度來看海底撈，則需要更長時間來判斷其成功與否。企業的經營不是一時一刻的，而是一個時間周期內的穩定和平衡，我把它稱為企業的生態圈。這個生態圈包括圈內和圈外兩部分。這個圈子里，核心成員包括了股東、管理層、員工、供應商、顧客，圈子外層則包括了潛在成員，即投資者、職業經理人、職業人群、廠商、消費者。當核心圈子越穩定時，則潛在者進入圈子的可能性越大，圈子也會越來越大，企業就會越做越盛。圈子里的成員們，如何平衡呢？要看付出與所得。股東投了錢是需要回報的；經營層參與了創業，需要高于市場職業經理人的回報預期；員工投入了自己的勞動，需要有不低于市場價值的回報；供應商提供了產品和服務，需要給予相對的合作機會和價格回報；顧客付了錢，當然希望有高性價比的服務。

海底撈初期的成功，在于改變了行業的規則。在海底撈的模式下，提供了較其它店家更高的服務標準和更多的服務內容，比起其它店家來說，實際是創新了產品和服務，從而找到了一個新的市場。在這個市場里，顧客不但消費了食物，還消費了更多的服務。同時，在價格與其它火鍋店相比不高的情況下，實際形成了一種相對于其它火鍋店家的價格優勢，相當于降低銷售，或者說是給了顧客贈品。這種促銷手段在初期配合更好的服務應該是促進了顧客的消費，所以海底撈火了。因此，市場創新加上促銷，是海底撈成功的關鍵。

海底撈的這種模式，也付出了相應的成本，包括員工培訓、員工薪資、員工待遇、員工數量等。這里，既有股東的利益出讓，也有經營者的利益出讓，當然在創業感召下，也有員工的利益出讓。但這種模式，如何能夠長期發展和生存呢？

海底撈有了初步的成功，能不能成為長壽企業，還需要更多的努力。當務之急海底撈需要進一步清晰自己的市場定位，在此基礎上確定好自己的戰略發展目標，建立起規范的連鎖經營管理體系，扎扎實實地做好管理基礎工作，變人治為法治，形成標準的程序和標準，將原有的市場競爭中的優勢因素規范和傳承發揚下來。同時，海底撈還需要進一步明晰股東、經營者、員工、供應商、顧客之間的價值規則，使之在企業各項經營活動中進一步內化為企業文化的核心準則，真正形成海底撈經營生態圈中具有市場認同力的規則。在此基礎上打造出來的海底撈，必然具有更長久的生命力。

回歸企業本質，管理預期

文/黎亮 仁達方略董事長助理

所謂“變態”，也就是說不屬于常態，也很難以常態去理解。當“變態”成為海底撈服務的代名詞的時候，媒體的聚焦效應加上國人的從眾心態，海底撈注定成為一種現象，從營銷的角度來講，這本身就是一種階段性的成功。

但是，在時間的長河中，“變態”往往只有一種宿命——成為常態。這主要源于兩種方式：1、變態主體退化成常態或消亡；2、隨著整體社會環境進化，當前的變態成為一種常態。關于海底撈還能撈多久的話題，其實就是他終究會以何種方式、如何轉化為常態問題；而要解決這些問題，必須回歸企業的本質來思考和探索。

服務是海底撈的核心價值，但是，熱情服務作為一種由內而外的心理行為，必然面臨著艱難的挑戰。

一方面，從公司內部考慮，受馬斯洛需求理論的影響，面對不斷提升的員工需求及不斷縮小的晉升空間，海底撈能否合理處理這個問題是關系其服務價值持續創造和創新的一大考驗；另一方面，受習慣化的消費者期望值不斷提高和競爭對手跟進策略的雙重沖擊，海底撈服務的“變態”程度必然面臨嚴峻的挑戰，如何保持其市場持續創新能力是其面臨的另一重大考驗。

其實這兩大考驗其實是一個問題，即內外部“預期管理”的問題；在不改變固有戰略的基礎上，海底撈可從以下幾個方面進行調整。

一、明確企業使命，合理管理消費者預期。

從理論上來講：人性貪婪，消費者的預期永遠無法滿足。“超越預期”固然重要，但作為經營性企業而言，明確而清晰的承諾才是企業的立業之本。一口吃不出胖子，在海底撈成為現象之后，經營者更多考慮的應該是鞏固而不是冒進式創新。

首先，誠信是企業的生命線，企業家和管理層在界定和傳達企業使命（或“價值承諾”）時一定要清晰而明確，避免歧義和誤導。從海底撈官網的企業簡介還找不到明確的“企業使命”（或者說“價值承諾”）；在這種情況下，“超越預期”很容易將消費者帶入誤區，消費者成為被寵壞的小孩。

其次，消費者既有感性的一面，也有理性的一面，企業在市場競爭中不是要追求絕對優勢，而是追求相對優勢。在海底撈現有的服務已具有很強的市場競爭優勢的基礎上，想清楚什么是我們可以明確承諾并一定會做的？什么是我們努力追求和突破的？在作出明確的取舍之后，主動通過各種渠道清晰的向社會傳遞這些信息，合理的去管理和引導消費者的預期，是解決上訴問題的第一步。

最后，在清楚定義了什么是我們明確承諾一定會做、什么是我們努力追求和突破的基礎上；我們還必須精心培育創新和突破的土壤，建立并不斷完善完整的價值創新體系，幫助我們不斷實現我們的追求和突破！

二、從文化建設到文化管理，合理管理員工預期。

眾所周知，海底撈的服務優勢源自內部員工的服務熱情，而如何維持員工的服務熱情是海底撈的另一大難題。

為員工的父母寄生活費，給員工子女提供免費學校、為員工及親屬設立了專項基金……為員工提供超越預期的“驚喜”式后勤服務和關懷來激發員工熱情，可以說海底撈當前的成功源自文化體系建設的成功。但是，筆者以為：“熱情的激發靠激勵，但熱情的保持靠的是企業價值觀塑造和基于企業價值觀的習慣養成。保持持續的競爭力，海底撈必須由文化建設走向文化管理。”

一方面，海底撈向員工提供的后勤安排已然制度化、日常化，也就逐漸與員工的預期持平，無法再帶來驚喜；另一方面，隨著海底撈的逐漸成熟，海底撈早期做大擴張帶來的草根員工、農村子弟的快速晉升空間愈來愈小，示范神話必將落幕；最后，競爭對手的模仿和跟進策略導致的“相對剝奪”效應必將顯現，反過來削弱海底撈的對比優勢。

其實，這不僅是海底撈發展過程中遲早面臨的問題，也是企業管理的發展規律。即：從人的管理——制度管理——文化管理；這就如一層窗戶紙，不捅破，永遠在里面繞，一旦捅破則必然打開一片新天地。

據了解，為應對擴張，海底撈已然開始了制度化的探索，比如引進績效體系、晉升考核體系等，這是一個很好的趨勢，但是在建立和健全這些制度時，必須以一貫的企業文化為指導核心，將前期文化成果合理融入制度之中，同時融入企業價值觀和企業使命，在保持文化不走形的基礎上進行宣貫、教育和落實，這是一個長期的過程，也是一個不斷試錯和調整的過程，只有真正的完成這個過程，海底撈才能最終從文化建設階段過渡到文化管理階段。

三、大企業要有大思維，構建企業系統競爭力；

孫子曰：“凡戰者，以正合，以奇勝。”對于中小企業而言，只有另辟蹊徑才能跳出大企業的五指山；以“反木桶理論”成功的海底撈不管從盈收還是規模來講，今天的海底撈已非昨日的海底撈，單一的優勢難以保持核心競爭力。在加強管理體系建設的基礎上，如何明確規劃企業下一步發展戰略，合理構建和完善系統競爭力是海底撈必須面對的另一重大命題。

張總的憂慮根源在于其站在創業者的角度思考創業、發展與守成的問題。

其實，優秀的企業如微軟、IBM、GOOGLE、GE……，他們已不只是個人的事業，而是全世界的財富，是推動社會進步的主力軍；因此，張總不應憂慮和彷徨，而應適時調整創業者心態，塑造企業家思維，相信文化和制度的力量，讓海底撈成為行業的標準和表率，成為推動中國文化進步的主力軍。

若能如此，我相信海底撈還能撈很久、很久……

海底撈，應學會堅持和低調

文/李宏旭 正略鈞策咨詢顧問

海底撈的模式，在筆者看來是具有中國特色的成功模式：通過人性化和親情化管理好了農民工出身的企業員工，通過充滿熱情的真誠服務感動了國內顧客，通過傳幫帶和有效授權管理好了職業經理人隊伍，通過現代化的配送體系和生產基地建設確保了一流的產品交付；在這些成功要素當中，最為核心的是其對服務的重視和卓越的服務精神，這屬于企業文化的范疇。從本質上來說，海底撈的成功靠的是長期以來堅持下來的這種企業文化。依靠企業文化來管理，實行無為而治，在管理流派上屬于道家。

海底撈目前發展中的困擾正是這樣產生的：企業需要擴張和進一步的發展，按照國內外企業的一般實踐來看需要建立起標準化、流程化、規范化的制度管理，也就是說要引入法治，走法家之路。法家和道家在管理理念上本身就是沖突的，在面對人性惡的假設前提下一個采取的是“堵”這種強制的糾正方式，一個采取的是“疏”這種基于自然之道的處理方式。“海底撈”的成功正是用道家思想管理好了農民工出身的員工，但用法家的方式必然會造成這些員工的不適應，帶來企業文化的沖突和企業基因的混亂。由法家到道家不難，法治思想的堅持就會形成企業文化，走向道家；但由道家到法家就會比較困難，特別的是企業文化已經形成而且非常強勢的情況下，會帶來激烈的沖突。

因此，筆者認為，海底撈應堅持自己的成功模式，切勿采用法治的模式，走制度化管理必將是東施效顰、削足合履。海底撈也不應該急于做大，穩健的擴張才能確保企業文化基因的傳承。對于張勇而言，如何實現企業家的低調比實現宏大的擴張計劃更重要。如果海底撈將來會出現危機，要么是張勇的過于高調和明星化，要么是海底撈的過于追求做大和失控。令人擔憂的是，這兩種跡象目前都已經出現。