跨國物流公司在華HRL策略研究

[摘要] 企業制勝以人為本， HRL(人力資源本土化)策略是跨國物流公司贏得中國市場競爭的重要因素。本文首先分析了跨國物流公司在華人力資源本土化的動因，在此基礎上，結合我國物流人力資源現狀，提出了跨國物流公司在華有效實施HRL的一系列策略。

[關鍵詞] 跨國物流公司；HRL；策略

1. 引言

我國物流市場已全面開放，物流業已成為跨國物流公司在華投資與發展的熱點。據統計，到2010年為止全球100強物流企業絕大多數已在中國開展業務，并在金融危機中化危機為契機，通過重組或并購及時調整了經營戰略，業務回暖并穩步發展。主要代表有Fedex(美國聯邦快遞)、DHL(德國敦豪) 、UPS(美國聯合包裹) Maersk(丹麥馬士基)、Schenker(德國辛克)、KuehneNagel(瑞士德訊) Panalpina(瑞士泛亞班拿) 、TNT(荷蘭天地)等，他們早已全面參與到激烈的行業競爭中。制勝之道以人為本，為了贏得中國市場的競爭，跨國物流公司把HRL(人力資源的本土化策略)置于十分重要的地位。

2. HRL內涵

HRL是Human Resources Localization的簡稱，意為“人力資源本土化”，一般指跨國公司開發東道國人力資源、使其成為公司雇員主體的過程。在數量和表象上體現為跨國公司子公司所在國本土雇員代替母公司雇員，但替代的前提是子公司所在國人員有能力完成原來由母國人員擔當的任務，并確保公司的持續良性發展。對在華跨國物流公司而言，HRL是一個循序漸進的過程，包括本土化程度的提高和本土化層次的不斷提升。

3．跨國公司在華實施HRL的動因分析

實施HRL戰略將有助于跨國物流公司在華競爭保持優勢，其動因主要有以下幾個方面：

3.1 HRL是跨國物流企業本土化戰略的協同要求

據《財富》雜志調查，超過92%的跨國物流公司已經或計劃在上海、北京等地設立區域總部，以推進本土化發展。本土化戰略要求本土團隊將公司的全球標準緊密結合本土客戶的實際需求，把服務恰當地傳遞給客戶，贏得客戶信任，贏得競爭。此過程的成功很大程度上取決于團隊本土化，HRL是跨國物流企業本土化戰略的協同要求。

3.2 HRL有效降低管理成本，提高溝通效率

跨國公司母國雇員的薪酬待遇明顯高于本土雇員，實行HRL可有效降低管理成本；各級團隊的HRL確保了雇員在文化理念、語言思維的一致性，有效提高了組織的日常溝通效率。因此跨國物流公司在各職能、各層級上更傾向于培養任用本土人員。例如，德國DHL的中國團隊沒有德國人，美國Fedex和UPS在亞太區團隊中美國人不到2%。

3.3 HRL有利于消除文化差異與沖突帶來的管理障礙

兩國文化的差異與沖突可能引起母國雇員的溝通低效率、感知障礙和態度偏差等問題，導致工作投入度降低、團隊精神弱化、甚至人際關系惡化等現象；此外語言問題容易使母國雇員遭遇交流障礙。實施HRL可以最大限度消除上述現象，有利于業務活動順利開展。

4. 中國物流人力資源現狀

跨國物流公司在華實施HRL必須考慮中國物流市場的人力資源現狀，否則將影響、阻礙HRL的效率與效力。中國物流市場的人力資源特征見表1：

4.1 物流從業人員總體層次較低、平均薪資水平較低。

由于我國高端物流市場進入壁壘較高，低端物流市場進入壁壘低，長期以來企業與從業者首先選擇了低端物流市場，形成高端物流市場進入者不足、低端市場企業與人員進入者過多的局面；加上物流人力資源前期與后續的培養不夠等原因，造成物流從業人員層次低、平均薪資低。跨國物流企業實施HRL需充分考慮雇員薪酬與層次問題。

4.1物流從業人員穩定性低，跳槽較頻繁。

現階段我國物流企業人力資源的開發也處于低級階段，員工在組織中成長的效率與效果不盡人意，加上薪酬水平低，造成從業人員穩定性低，忠誠度不高。這就要求跨國物流企業解決如何提升和保留優秀雇員的問題，使HRL徹底化、持久化。

5. 跨國物流公司在華HRL策略

跨國物流企業在華HRL策略模型如下圖1：

5.1 鎖定HRL的目標團隊

研究表明，管理團隊、網絡服務運作團隊和技術研發團隊是跨國物流公司的核心團隊，HRL策略應聚焦于三個團隊的本土化。

（1）管理團隊本土化。跨國物流企業擁有資金、網絡、技術、品牌、管理等競爭優勢，但優勢歸根結底是人才創造的。因此本土化戰略關鍵是HR的本土化即HRL， 而管理團隊本土化是HRL的核心模塊。本土管理人員優勢明顯，比母國管理人員更了解本土政治經濟與社會宏微觀環境、關系與資源面廣、善于將國外經驗結合本土實際有效應用等。據調查，目前Fedex、DHL、Maersk、KuehneNagel、Schenker等外企在華管理人員幾乎都是中國人。

（2）技術研發團隊本土化。客戶的需求不但持續變化而且蘊含了大量本土化元素。因此跨國物流企業的解決方案必然要本土化。本土人員具有本土文化教育背景、更了解本土技術環境與本土合作伙伴特點、更準確把握客戶需求的優勢，所研發技術與方案更能與客戶需求有效匹配，增強跨國物流公司的服務競爭力，因此技術研發團隊本土化在HRL策略中占據重要位置。

（3）網絡服務運作團隊本土化。網絡服務運作質量是跨國物流企業生存之本。只有本土團隊才能將跨國公司的全球網絡質量標準緊密結合本土客戶的實際需求，把服務恰如其分地傳遞給客戶，贏得競爭。網絡服務運作團隊的HRL是服務質量的保證。

5.2 實行高薪酬，使HRL高端化

充分考慮我國物流從業人員總體層次較低、平均薪資水平較低的現狀，設置富有競爭力薪酬、打造高端雇主形象，是跨國物流企業HRL的基石。據調查，跨國物流公司中國區薪資水平明顯高于市場中位線，管理人員薪酬為國有企業的1.49 - 2.68倍，大學應屆生起薪為民營企業的1.69-3.18倍，如近兩年DHL、Fedex大學應屆生月薪為3500-5000元，Maersk為4000-5500元，其他管理培訓生平均起薪為4500-6500元。高薪成為跨國物流公司吸引本土人才的基本手段，打造了高端雇主的形象，更容易吸引高端物流人才的加入。

5.3 注重打造新人，使HRL徹底化

為提高雇員的總體層次應注重新人起步階段的打造與培養。為爭奪人才幼苗，KuehneNagel、DHL、Schenker等物流外企每年在大學生畢業前1-2個學期到各重點高校宣講，招聘管理培訓生和各崗位職員，通過系統培訓、嚴格選拔后補充到各職能部門。跨國物流公司建立多層次、多途徑的新雇員培訓與提升機制，包括派遣雇員到母公司培訓提升、大力開展在崗培訓、跨職能經驗研討會等方式。只有從新人抓起，傾力打造新人，才能讓HRL更徹底。

5.4 全方位提升雇員，使HRL持久化

充分考慮我國物流從業人員忠誠度不高、穩定性低的特征，跨國物流公司應注幫助雇員設計和實施職涯規劃，全方位提升雇員。眾多物流外企設定團隊指導雇員制定合理的職業發展計劃，定期回顧實施情況，創造職務晉升或調整的機會，切實幫助雇員分階段實現職業目標；同時為雇員提供培訓課程或網站課程，分批派本土雇員到培訓基地接受更系統的學習與交流， 如DHL、Fedex、TNT在國內外建立內部大學培養雇員，加強雇員對公司的向心力和忠誠度，讓HRL持久化。

6. 結論

HRL是跨國物流公司在華本土化整體戰略中非常重要的組成部分，本文分析了人力資源本土化的動因，充分考慮了我國物流人力資源的主要特征，從基本策略著手、從目標群體切入，提出了跨國物流公司在中國有效實施HRL的一系列策略。該研究對中國物流企業以及中國籍跨國公司參與海內外市場競爭的人力資源策略具有一定的借鑒意義。

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