論戰(zhàn)略管理會計在酒店管理中的應用

摘要：中國酒店統(tǒng)一會計制度的不完善，阻礙了酒店運用戰(zhàn)略管理會計進行比較決策。酒店企業(yè)需要戰(zhàn)略管理會計的一個非常重要的原因，就是戰(zhàn)略管理會計可為酒店提供競爭對手的信息，如相對收入、相對成本和相對利潤等等，這里的相對數是建立在企業(yè)之間的財務指標相互可比的基礎上的。

關鍵詞：戰(zhàn)略管理會計 酒店管理 應用

目前我國酒店業(yè)會計和財務管理工作極其混亂，國家規(guī)定的酒店業(yè)應統(tǒng)一實行的《飯店業(yè)統(tǒng)一會計制度》，沒有幾家酒店真正實行，這使得各個酒店同一個成本會計科目和賬戶所包括項目有很大出入，根本無法進行對比，更談不上根據行業(yè)對比資料進行決策分析（其實，這也不是酒店企業(yè)的特例，在我國普遍存在會計數據失真的現(xiàn)象）。因此，要想真正在酒店業(yè)中實行戰(zhàn)略管理會計，必須要統(tǒng)一行業(yè)內部的核算口徑，從而確保戰(zhàn)略管理會計所提供的相對財務信息是真實、可靠、相關的。戰(zhàn)略管理會計是一套系統(tǒng)的管理方法，它在酒店管理中的應用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1 協(xié)助酒店制定戰(zhàn)略目標

正確的戰(zhàn)略目標是企業(yè)成敗的關鍵，戰(zhàn)略管理會計在酒店管理中的應用首先體現(xiàn)在協(xié)助酒店高層管理者制定戰(zhàn)略目標。酒店的戰(zhàn)略目標可以分為三個層次，即酒店總的戰(zhàn)略目標、競爭戰(zhàn)略目標、職能戰(zhàn)略目標。酒店戰(zhàn)略目標主要是確定經營方向和業(yè)務范圍方面的目標。競爭戰(zhàn)略目標需要解決的問題是酒店面對的客戶群體是什么，是高消費的客戶還是一般客戶；本企業(yè)的競爭對手是誰，要與什么檔次的酒店進行競爭；如何實現(xiàn)酒店本身的可持續(xù)競爭優(yōu)勢，是依靠從投資到運營的整個過程的成本領先還是保持酒店服務的差異化。職能戰(zhàn)略目標所要明確的是，在實施競爭戰(zhàn)略過程中，從客房部、餐飲部到前廳再到后勤等酒店的各個部門應該發(fā)揮什么作用，達到什么目標。

戰(zhàn)略管理會計一方面要從酒店內部出發(fā)，研究自身所擁有的資源和能力，搜集各種財務和非財務信息，特別是一些非財務信息，諸如員工的參與和滿意度、包括客房、餐飲部門的接待能力以及人力資源在內的資源數量、與技術開發(fā)和管理創(chuàng)新有關的指標；另一方面，著重對酒店外部環(huán)境——包括競爭者、客戶、政府等方面信息的搜集，通過對競爭對手的分析，對客戶群體的研究及對政府政策的理解，明確自身面臨的外部挑戰(zhàn)，提出各種可行的戰(zhàn)略目標，供高層管理者選擇。

需要明確的一點是，這里所說的戰(zhàn)略管理會計在酒店指定戰(zhàn)略目標中所起的只是協(xié)助作用，制定戰(zhàn)略目標還需要許多其他方面的知識和技能，是一個復雜的系統(tǒng)，但作為信息的提供者，戰(zhàn)略管理會計起著重要的作用。

2 對酒店實行戰(zhàn)略成本管理

這一點是戰(zhàn)略管理會計在酒店管理中的重要應用。從投資過程看，戰(zhàn)略管理會計要提供酒店從籌資到建造，再到經營過程，最后到酒店解體整個過程中的現(xiàn)金流量，以確定酒店投資是否具有可行性，并要以競爭對手為參照確定自己是否具有成本競爭優(yōu)勢；要在充分的市場調研的基礎上，確定酒店的目標客戶群體，確定酒店的投資規(guī)模，控制投資成本；要根據項目評估方法確定投資在各個不同時段的投資量，在滿足投資需要的前提下使現(xiàn)金凈流量最大；要確定最佳資本結構，利用各種方式融資，盡量使資金成本最低。需要注意的是，投資必須是建立在對自己和競爭對手充分了解的基礎上，做到投資規(guī)模適度，戰(zhàn)略管理會計要做充分的成本動因分析，可以避免酒店日后經營中可能出現(xiàn)的大量成本浪費現(xiàn)象。比如，在酒店投資時，考慮是否在期初加大網絡管理上的投資，這樣可以大大減少日后的管理成本。戰(zhàn)略管理會計在酒店投資過程中居有重要地位。

從經營過程看，戰(zhàn)略管理會計可對酒店整個經營過程的成本做價值鏈分析。我們可以把酒店的所有活動分為：一般管理、人力資源管理、采購、內勤、經營、外勤、營銷和服務。要分別考察每種活動的成本效益狀況，并確定每項活動的成本動因，將其影響予以數量化，以揭示各種成本動因的相對重要程度。同時，為了衡量企業(yè)的成本競爭地位，還應將上述分析運用到競爭對手身上。如果企業(yè)價值鏈上所有活動的累計總成本小于競爭對手的成本時，就具有了成本優(yōu)勢。而這種優(yōu)勢若能得以保持，使得競爭對手無法輕易模仿，才具有戰(zhàn)略上的意義。

3 為酒店的經營決策提供服務

前面我們反復強調，戰(zhàn)略管理會計可為酒店提供短期性和長期性的信息，各種財務的和非財務的信息，以及企業(yè)內部和包括競爭對手在內的外部信息，這些都是酒店經營決策的基礎。在此，就不再贅述。

4 可為酒店建立有效的業(yè)績評價制度

有效的業(yè)績評價制度應該是將業(yè)績評價制度與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來的。酒店要達到自己的戰(zhàn)略目標，可以采取多種競爭戰(zhàn)略，但最常見的就是低成本戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略。

根據不同的競爭戰(zhàn)略，酒店應該建立不同的業(yè)績評價制度。如果酒店是經濟型酒店，想要以低成本吸引更多的客戶，那么該酒店建立的業(yè)績評價指標應盡可能地和成本有關，如原材料的采購成本和標準成本、員工工資成本、客房的價格、營銷費用、競爭對手的相對成本情況以及本酒店市場占有率，評價的標準應當有利于那些促使成本降低的行為。酒店內部的成本信息必須是建立在長期本量利分析的基礎上，并且要和有與競爭對手相比較的相對成本信息，這些信息只能由戰(zhàn)略管理會計提供（因為傳統(tǒng)管理會計只能提供短期信息和內部信息）。如果酒店是在卓越的質量和服務的基礎上追求差別化戰(zhàn)略，如綠色酒店、溫泉度假酒店、高爾夫酒店等等，那么所建立的業(yè)績評價指標則應注重非財務信息，如服務質量情況、顧客滿意度、所提供的服務的差別度、員工的滿意度等。而這些非財務的信息也必須要由戰(zhàn)略管理會計提供。

根據不同酒店的競爭戰(zhàn)略，運用戰(zhàn)略管理會計為酒店建立不同的業(yè)績評價制度，使酒店業(yè)績評價能做到有的放矢。戰(zhàn)略性業(yè)績評價，以形成酒店整體競爭優(yōu)勢為目標，綜合運用財務性和非財務性業(yè)績指標，改進了業(yè)績評價的尺度，提高了業(yè)績評價效率。