騎兵軍

在進入門檻低，競爭最為無序而激烈的快遞市場，跨國公司的生存法則

周二上午9點05分，周文驍從標有“FedEX聯邦快遞”LOGO的面包車上，取下當天的第一件包裹。步行走進上海徐匯漕河涇開發區一棟大樓的同時，他在簽收板上貼上快遞單號；在電梯上行的30秒里，他把將要遞送包裹的詳細信息填寫好。

“你好，聯邦快遞。”

周文驍走進這家剛剛上班的公司，他和客戶核對了一下收件人的信息，并讓客戶簽名收件。走出公司途中，他用指令槍掃描了運單號，表明這份快件已經送到收件人的手中。電梯下行的30秒中，他又用黑色水筆在指令槍中點了幾下，輸入了簽收人的姓名。

9點10分，周文驍回到車上。

5分鐘，一個包裹的遞送。這是周文驍最經常的工作狀態。每天上午，他們都要送出幾十個包裹，如果是每周一這樣的高峰工作日，包裹的數量就可能翻倍。“我就是想以最高的效率來工作。”周文驍說。

在加入聯邦快遞之前，周文驍是中國本土物流服務商大田集團的快遞員。2007年，聯邦快遞完成了對大田國內快遞業務的收購，成為第一個在中國運營的全外資快遞公司。周文驍也隨之加入聯邦快遞，成為這個國際巨頭在中國國內快遞市場的前沿哨兵。

投資在新興市場，并獲得比歐美市場更高的回報，是包括聯邦快遞在內的全球四大貨運航空巨頭一直的夢想。聯邦快遞的創始人施偉德（Frederick W. Smith）曾公開表示對中國市場年經濟增長10%的期待。

不過，聯邦快遞是四大巨頭中最偏重快遞業務的—2011年快遞業務在全球業務中的占比超過60%。這也許可以解釋，為何聯邦快遞會成為最積極推進中國國內快遞業務的那一個。現在聯邦快遞已經將最大型的波音777飛機用于中國和美國之間的國際業務；在中國國內市場，也可以為超過400個城市提供快遞服務。

4年后的今天，提供國際快遞和國內公路貨運服務的聯邦快遞，依然是中國市場唯一的全能玩家。

騎兵

上午11點半，周文驍走出第六人民醫院，上一次從車上取下的包裹，已經在過去的半個小時內全部送達。站在醫院門口，周文驍給他的搭檔施炎峰打了個電話，十分鐘后，施炎峰開著那輛熟悉的聯邦快遞車，來和周文驍會合。

周文驍和施炎峰的搭檔，是聯邦快遞經典“步兵+騎兵”組合—和其他單兵作戰的快遞公司大多以電動車為交通工具不同，聯邦快遞統一使用汽車。但當汽車遭遇像周文驍負責的漕河涇開發區這樣的區域，就會碰到停車困難的問題—這個位于上海西南角的開發區，絕大多數的快遞都需要從辦公樓里收送。

“騎兵”施炎峰的作用在這個時候發揮出來了—如果附近很難停車，當“步兵”周文驍下車步行去樓里送包裹的時候，施炎峰就會留在車上，將需要先送的包裹放到更靠近車門的地方；如果附近有合適的停車位，施炎峰就和周文驍一起下車，分頭去送包裹。

不過，開車和送快遞并不是“騎兵”施炎峰工作的全部。最近有件讓他很開心的事，就發生在一周前，一個潛在客戶主動把他叫去，要求把該公司的國內快遞和國際快遞都更換成聯邦快遞。這源于施炎峰每次路過那家公司都會去跟他們打個招呼，“您好，我是聯邦快遞，您今天需不需要我們的服務？”雖然對方未必知道他的名字，“但是知道我叫聯邦快遞。”施炎峰說。事實上，他不斷重復這樣的舉動，已經長達三個月之久，用他自己的話說，“開發客戶是我們每個人應該做的”。

快遞員承擔銷售職責，這幾乎是中國國內快遞的怪現狀，大大小小的快遞公司都這么干，甚至有公司給快遞員劃定片區，讓其駐守掃樓以開發固定客戶。這一次，聯邦快遞選擇了入鄉隨俗—雖然聯邦快遞有專職的銷售團隊，并有完善的培訓，但施炎峰這樣的做法，依然是受到鼓勵的。

看起來似乎也是必要的。盡管聯邦快遞早在2007年就正式涉足中國國內快遞業務，上海更是首批開通的30個城市之一，但“很多客戶依然不知道聯邦快遞有國內業務”。從這個意義上說，施炎峰和周文驍才是這個快遞帝國中，與客戶接觸最為密切的環節。大多數的時候，他們比充滿想象力的廣告更能代表聯邦快遞的形象。

所有的快遞員都會承擔開拓客戶的工作。而聯邦快遞作為公司則充分展示了對此的積極鼓勵—為快遞員們提供價目表，培訓推廣手段，以及成功開拓月結客戶后公司會有相應的提成獎勵。就連周文驍和施炎峰的經理黃震自己，每周也最少有三個工作日，會跟車出去拜訪客戶，因為“銷售的壓力比較大”。

事實上，中國快遞市場增速迅猛。來自中國快遞協會的數字顯示，2011年上半年快遞服務企業完成業務量同比增長了52.5%。但競爭極為慘烈—2011年上半年國內快遞行業的收入，同比增長只有26.5%。

就在一個月前，中外運敦豪(DHL)在這樣的競爭壓力下選擇退出中國國內快遞業務，雖然DHL曾經對中國市場充滿野心和期待，但國內超過3000家快遞公司的慘烈競爭，最終讓他們落下了虧損3300萬元人民幣的慘淡結局，黯然離場。

此時此刻，更加凸顯出施炎峰這種積極拓展客戶的主動性之重要。黃震對他的評價是，吃苦耐勞，不計得失，“銷售的工作就是了解客戶”，這需要花很多精力。

“我天生樂觀，做事比較投入，到了聯邦快遞之后感覺非常強烈。一天生活很充實很忙碌，不斷地見到人和人打招呼，這在別的公司是享受不到的。我的想法很簡單，就是做一個有用的人。”施炎峰這樣評價自己。

29歲性格開朗的施炎峰，有一種“自來熟”的本事，在電梯里碰到其他公司的快遞員他都會寒暄一下，順便瞄一眼他們手里拿著的貨物運單，偷偷地記錄下來。擇日親自登門拜訪，建立聯系。雖然已經結婚生子，但施炎峰依然會選擇休息日申請主動加班，還會自己在網上查詢一些商戶的信息，以便于開展銷售工作。

恨不得就變成了一種生活習慣。一次，施炎峰帶著兒子去參加一個活動，活動結束后給孩子提供了拍照服務，但是照片需要他改日上門再取。他覺得這樣非常不方便，于是便把這家商戶的信息記錄了下來，沒事就去打電話聊聊，作為潛在的開發客戶—盡管這家商戶并不在他所負責的區域。

所謂功夫不負有心人。有一次，一家客戶急著發貨，但是他們常用的物流公司說第二天不可能送到。施炎峰正好就在隔壁送件，他直接過去跟他們說：“你可以走聯邦快遞，撥打我們400的服務熱線。我們聯邦快遞四個字，就意味著你著急的事我們都能解決。”他甚至沒有再說更多的話，只是直接把價目表給了他們。后來聯邦快遞把貨物準時送達了目的地，而這個客戶從此也就成為聯邦快遞的客戶。

雖然加入聯邦快遞只有短短6個月時間，但施炎峰每個月都能簽下三四個客戶，即便“攻克一個客戶最少也要一個星期，”施炎峰說，“很多客戶至今不知道聯邦快遞還有國內快遞的業務。”

雖然看起來，施炎峰為這份工作付出了很多，但他卻非常愉悅—“競爭對手的人看到我總說每天能看到我笑幾次，他們都很麻木的，雖然錢拿得可能比我們多。”

“他屬于主動型，我屬于含蓄型。”周文驍這樣評價他的搭檔。

螞蟻精神

中午，用15分鐘吃完10塊錢的面條，周文驍和施炎峰按規定有1個小時的機動午休時間，但他們倆不約而同地進入工作狀態。周文驍拿出了上午的簽收板和自己的指令槍核對了一下各種信息；施炎峰則理出了下午還需要派送的2個快件—都是貨到付款。

貨到付款的快遞由于需要開箱驗貨后再付錢，一次要耗費10到15分鐘的時間，所以周文驍會盡量把這樣的包裹放在下午遞送—由于聯邦快遞提供的是“次晨達”服務（第二天中午12點前送到），因此上午的時間段對于周文驍來說極其寶貴。“早上送一個包裹如果要等10分鐘的話，你都會急得直跳腳。”周說。

這天，第一個貨到付款的包裹就被退回了。那家是一個老太太，從電視購物上買了296元一個染發膏。拆封后，老太太并不特別清楚這玩意怎么使用。一旁的女兒打電話和電視購物客服確認東西無誤后，開始嫌棄老太太亂買東西。老太太把300元都已經握在了手里，但還是不斷地向周文驍詢問東西是否齊全以及使用方式。

時間一秒一秒地流逝了，周文驍有些無奈，因為貨物的使用方法并不應該是他負責的。“你要不再考慮一下。雖然已經拆封了，但是你不需要的話，我們還是可以幫你退回去的。”周說。老太太最終還是把染發膏退回給了周。“我們需要避免潛在的沖突。”他向《環球企業家》解釋說。

并不是所有的快遞公司都愿意提供貨到付款的業務，甚至這種先拆封后簽字的做法，在國內快遞行業頗有爭議。雖然市場的需求一直存在，但快遞公司并不愿意承擔這額外的時間和人力成本，所以國內通行的做法是先簽收，如果需要退換貨，則必須選擇重新打包，再找快遞公司遞回。聯邦快遞選擇能夠理解貨到付款的商戶合作，就是為了給客戶一個良好的服務體驗。

事實上，這也是作為服務提供商的聯邦快遞，希望在中國激烈的市場競爭中找到自己的藍海。行業分析指出，低價競爭和規模分散，是這個行業的硬傷，目前國內雖有超過3000家快遞企業，但絕大多數只是“幾十個人，幾輛車”的初級階段，以價格戰為基本生存手段。“國內客戶過多關心價格，而我們成功的案例是注重服務。”黃震說。

聯邦快遞在完成收購大田三個月后，就推出了次日達到的業務，分為次日12點前或者18點前達到。此后，在聯邦快遞降低運費之后，其國內業務發展迅猛，但是2009年最新的《郵政法》出臺之后，由于不能再遞送文件，占有率又有所下跌。囿于國家政策，聯邦快遞決定選擇提供更好的包裹服務。2010年，又推出了普達的服務，給客人提供多種選擇。

根據國家郵政局的官方統計，5月份聯邦快遞的客戶申訴率只有0.006‰，位于14個上榜企業的最后一名，國內快遞公司申通的這個數字為0.183‰，排名第三。而在6月份的統計中，聯邦快遞已經“榜上無名”了。

也許正是這個原因，當我們將周文驍的工作定義為“快遞員”時，他糾正說，“我是聯邦快遞的服務代表”。這是聯邦快遞的官方稱謂，藉此向一線快遞員強調“面對面服務”的意識。

“銷售性的工作我很怕。”性格內向的周文驍說，即使是他開發的客戶，一般都是在送快遞的過程中認識和熟悉的，相處久了感受到他的認真，逐漸成為聯邦快遞的客戶。但他卻致力于服務大眾，有一套“螞蟻精神”的工作理念。“螞蟻團隊工種分得細，大家做好自己負責的事情。我是一個普通的老百姓，我把自己定位在適合的崗位上。”周文驍說。

身高1米70出頭的周文驍，中等身材，和所有從事快遞工作的人一樣，周文驍最明顯的特征是—黑，顯然這是每天超過8小時的戶外工作所致。不過，一副有點厚的眼鏡使他看起來特別踏實，讓即使是初次見面的人都會對他產生信任感。

熟悉的客戶有查不到的包裹會直接打電話給他，他會用最短的時間查詢，“給客戶一個交代”。送貨途中，還會收到以前黃浦區的客戶電話，著急著找人收件。周文驍選擇站在客戶的角度想問題，他會立馬給現在負責黃浦區的同事打電話，囑咐他早點去取件，“從武漢的客服中心轉過去總會有時間差，我親自打電話起碼能節省一半的時間。”

“客戶會覺得把東西給他就什么都不要操心了。”黃震這樣評價周文驍。

不過，周文驍提供的服務，也有聯邦快遞都不鼓勵的時候。他會給客戶提供額外的打包服務—周文驍對自己的想法抱有堅定的信念。“如果你拒絕的話，那這票件是收還是不收呢？而且客人會覺得聯邦快遞的服務也和其他公司一樣。我們做服務品質就是要額外多做一點。”原因很簡單，如果是聯邦快遞的服務代表打包，包裹出現破損的話，服務代表就要負全責。

但并不阻止他這樣做。

實際上，之所以有這樣的顧慮，是和聯邦快遞近乎苛刻的風險控制息息相關。

風險控制

那個周二的凌晨5點，周文驍就起床了，因為那天要“進站”。這是他們之間的行話，指的是去公司的包裹分撿操作站進行分撿工作，他每周需要去一次。

每天早上，大約10輛重型大卡車開入上海康橋操作站。這些包裹都來自位于杭州的聯邦快遞中國轉運中心—每天午夜，從全國400多個城市接收到的包裹都會集中到這里分揀，再由超過900輛這樣的貨車將分揀好的包裹運往這400多個城市。

周文驍在操作站的工作是負責掃搶，就是用一種類似于掌上電腦的儀器掃描運單上的條碼，這樣發件人或者收件人能夠在網上實時查詢到包裹的狀態。其他的快遞員同事會在卡車和傳送帶之間放入一個長一米左右的運輸帶，以30度的傾斜角連接卡車和傳送帶。隨后，有兩名業務員會爬上卡車的倉庫，把包裹一一卸下，放到運送帶上，包裹會自動滑落到運輸帶上。

“這樣做是為了防止貨物摔損，光靠人看著是沒有用的。”操作站的高級經理秦斌說。“而且有工具他們也省力一點。我們也計算過，如果不靠運送帶卸下一車貨，一個業務代表需要來來回回走很多的路。”

接著，會有兩名業務代表負責把箱子翻到運單朝上的一面，周文驍和另外兩名負責后面掃搶的同事的效率就會高很多。他們沒有說一句多余話的時間，錯過了一個包裹，就會使后面的整個操作鏈條停頓甚至可能產生錯#8202;誤。

傳送帶上行進的都是箱子類的包裹。周需要大致地辨別包裹地址的所屬區域，并且熟悉各個區域車輛的停放位置，以判斷他手上掃描的包裹接下來應該朝左傳還是朝右傳。而此時，施炎峰正在確認運送帶上每個運到他面前的包裹的具體地址，把屬于自己區域的包裹搬到車上。整個卸貨的過程大約40分鐘，接著87臺面包車便從康橋操作站開出，駛向上海的各個區域。

周文驍和施炎峰隸屬于上海徐匯區域的團隊，這個團隊下還細分6個小區域。每一個區域的劃分，安排的路線每隔一段時間就會根據實際的業務量進行一些細微的調整。甚至車輛的排序位置也會有變化—貨特別多或者貨特別少的車子都不適合放在前面或者后面，而是要放在中間。放在前面的話包裹的傳送速度會慢，放在后端的話裝卸包裹的時間就長。

在整個分揀過程中，都有區域經理和高級經理全程監控，避免一切潛在的風險。經理們每人都吊著一根弦，因為聯邦快遞國內業務副總裁陳信孝會親自過問每一個丟失的包裹以及破損率超標的區域，而破損的原因極有可能是在裝卸的過程中造成的。

“你很難想象每個周一的早上八點，公司的幾個董事總經理就會圍在一起討論包裹丟失的原因以及破損的事情。”秦斌說這話時忍不住笑了。

確實，這很難想象，但是對于這些細節和數據的追根溯源實在不是笑話。

一旦有顧客投訴破損的包裹，區域經理必須親自到現場進行拍照，查明原因。發生了車輛事故經理也需要到現場查明原因，并且向公司遞交報告。“很多外界感覺擔心的地方，聯邦快遞都有在監控。”秦斌說。

施炎峰就曾經因為一場車輛事故拿到過一封公司警告信，盡管這場事故是對方負全責。“我們公司倡導的是防御性駕駛，如果你能預見可能會發生事故，為什么不避開呢。”施炎峰之前的工作是為企業老板開車，但即使再嫻熟的車技都會離聯邦快遞的高標準還差一點。“如果是闖紅燈這樣的錯誤，立馬就會被開除的。”

“解決問題的時候，我們通常會多問幾個為什么。確保我們不只是知道這個事件，而是要從根源上將問題的解決方案標準化，讓同事以后再遇到這樣事情的時候就會知道如何做出反應。”陳信孝告訴《環球企業家》。

同樣的風險規避也體現在人員培訓上。施今年年初進入公司后，接受了4周的課堂培訓，并且前兩個月的實地工作都需要跟著前輩出車，不能單獨接觸客戶。客服的培訓也一樣嚴格，時間是6周，上崗之后有一些非常詳細的指標考核，比如必須在20秒內接起電話。這一切，都是為了“讓客人在每一次使用聯邦快遞的時候，他們的感受都是很好的。”陳信孝說。

下午6點，周文驍和施炎峰完成了自己手頭上的所有工作。施炎峰給徐匯區域的同事打了幾個電話，問是否有沒派完的件需要幫忙。這是他們的慣例，因為快遞工作很難平衡每個人的工作量，大家需要互相關心。

一天工作結束后，周文驍很愉悅，“別的白領每月要花幾千元去健身房健身。而公司每月給我幾千元的工資，我還能鍛煉身體。”