小蝦米如何撬動(dòng)大項(xiàng)目

沒有一呼百應(yīng)的高職位，如果領(lǐng)導(dǎo)交給你一個(gè)大項(xiàng)目，你有本事帶領(lǐng)大家跟你一起干嗎?職場里到處需要項(xiàng)目管理的智慧和技巧，來看看一個(gè)職場小蝦米如何在500強(qiáng)公司推動(dòng)大項(xiàng)目并且大獲成功的。

主人公介紹：栗子，真名李治，北京人，清華大學(xué)本科學(xué)士，美國佐治亞理工大學(xué)碩士。憑借獨(dú)特的簡歷叩開了百事公司大門，被派駐泰國任亞太區(qū)食品研發(fā)經(jīng)理。用出色的工作能力贏得老板的信任，接手并順利完成一個(gè)貌似新人“不可能完成”的大項(xiàng)目。成為百事少有的第一個(gè)年度業(yè)績測評滿分員工。她把真實(shí)的故事經(jīng)歷講給大家聽，沒有厚黑政治。沒有勾心斗角。有的只是一個(gè)職場小蝦米勤奮而用心的感悟。

項(xiàng)目介紹：百事公司的樂事薯片，繼美國和歐洲之后，要在亞洲更換成更健康的油。這個(gè)“健康油”項(xiàng)目是百事亞太研發(fā)中心當(dāng)年最重要的項(xiàng)目，主要目的是考察兩種新油替代舊油的可能性：一種要從澳大利亞進(jìn)口，另外一種是泰國特有的。整個(gè)項(xiàng)目分兩個(gè)大的步驟：第一步，市場可行性調(diào)研，根據(jù)市場對這兩種油的接受程度，確定產(chǎn)品的上市計(jì)劃；第二步，進(jìn)行上線的產(chǎn)品測試。總預(yù)算約為20萬美元。整個(gè)項(xiàng)目由亞太區(qū)研發(fā)部負(fù)責(zé)，亞太區(qū)食品研發(fā)總監(jiān)馬克為項(xiàng)目經(jīng)理，由亞太區(qū)食品研發(fā)經(jīng)理栗子任總協(xié)調(diào)，泰國區(qū)食品研發(fā)高級經(jīng)理瓦麗代表泰國研發(fā)部、中國區(qū)食品研發(fā)副總監(jiān)黃志和中國區(qū)食品研發(fā)高級經(jīng)理小邱代表中國研發(fā)部全程參與。

制訂時(shí)間表是項(xiàng)目啟動(dòng)的第一步

做事情要有個(gè)規(guī)劃，項(xiàng)目的時(shí)間表學(xué)名叫做甘特圖(Gantt Chart)，而做一個(gè)甘特圖的第一步，是寫出WBS(Work BreakdownStructure，工作分解)，把大塊的工作化整為零，庖丁解牛。

WBS好像一個(gè)逐步放大倍數(shù)的顯微鏡，直至放大到組成物質(zhì)的細(xì)胞，也就是組成項(xiàng)目的基本活動(dòng)才算罷休。同時(shí)。要保證這些細(xì)胞似的工作拼起來就可以完成最終的項(xiàng)目目標(biāo)，而不能留個(gè)窟窿等著女媧來補(bǔ)。我們小時(shí)候看過動(dòng)畫片《沒頭腦和不高興》，里面那個(gè)沒頭腦建了座很高的高樓做少年宮，可是他忘了設(shè)計(jì)電梯，這明顯就是wBS里面漏掉了必要的組件。

WBS的分解方法有很多，可以按時(shí)間分、按地點(diǎn)分、按部門分。但分來分去。分到底層的活動(dòng)層面應(yīng)該是一樣的，也就是條條大路通羅馬。

項(xiàng)目被分解完，就要對每個(gè)活動(dòng)估計(jì)時(shí)間，然后進(jìn)行優(yōu)化和組合，在時(shí)間表中清晰地體現(xiàn)出來各項(xiàng)工作之間的先后關(guān)系，最后排列成項(xiàng)目的時(shí)間表，展現(xiàn)出整個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間安排。這樣一張圖就叫做甘特圖。甘特圖可以通過Microsoft Project等項(xiàng)目管理軟件輕松地制作出來。

千萬別這樣

粟子三下五除二，用一整天的工夫就把甘特圖做好了，得意地拿給馬克。馬克卻直截了當(dāng)?shù)馗嬖V她：“不合格!”“栗子，你的WBS里有大問題。你寫的項(xiàng)目都是行動(dòng)，而不是可交付成果(deliverables)。”可交付成果強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果。而行動(dòng)強(qiáng)調(diào)的是動(dòng)詞。比如，栗子寫的“討論測試方案”，就是個(gè)動(dòng)作，而可交付成果應(yīng)該寫成“確定測試方案”，項(xiàng)目的成功一定要看到結(jié)果才算完成。而且在時(shí)間估算上也有個(gè)問題，在做甘特圖的時(shí)候，一定要特別考慮一些節(jié)點(diǎn)。比如，工廠測試，一定要留出與工廠協(xié)調(diào)的時(shí)間：牽扯到原料進(jìn)出口的時(shí)候，要考慮到通關(guān)時(shí)間；開會決定一件事看上去好像只要一天，但安排這個(gè)會往往需要一周。

你不妨試試

要留出一些機(jī)動(dòng)時(shí)間，加到單項(xiàng)活動(dòng)時(shí)間當(dāng)中去。較為合理的時(shí)間估算方法很多，最常用的有兩種：

1 三點(diǎn)估算法：(最悲觀時(shí)間+4x最可能時(shí)間+最樂觀時(shí)間)/6

2 最樂觀時(shí)間×1.5

不管采用哪種方法，算式中的時(shí)間還要靠專家或者過去的經(jīng)驗(yàn)值來估算。這些估算最好是自下而上地從最低層的活動(dòng)時(shí)間開始疊加，否則就容易造成很大誤差。比如，你問別人做一頓家常便飯用多長時(shí)間，有人說10分鐘，有人說1小時(shí)，差異很大。但如果分成煮米飯、做個(gè)西紅柿炒雞蛋、拍根黃瓜、拌個(gè)拉皮兒，就能夠更確切地計(jì)算出總的時(shí)間了。所以，WBS是準(zhǔn)確估算時(shí)間的基礎(chǔ)，在沒寫WBS之前，所有的估算都是浮云。

項(xiàng)目啟動(dòng)會上先約法三章

項(xiàng)目誓師大會往往是一個(gè)項(xiàng)目中最最重要的會議，它不但決定了項(xiàng)目的大輪廓，更主要的是形成了團(tuán)隊(duì)的氣氛。在這個(gè)會上，不忙于安排細(xì)致的任務(wù)或立軍令狀，最重要的是讓大家彼此了解如何合作。也就是建立交流的平臺和渠道。

所謂的平臺，是道德層面的。就是建立相互信任和合作的態(tài)度，這是合作的基礎(chǔ)。所以，項(xiàng)目選人的時(shí)候。首先得是在一個(gè)平臺上的人。即使同在一個(gè)公司工作，大家的價(jià)值觀的底線是千差萬別的，在工作中，很多情況是清官難斷的。

再說說溝通渠道。溝通渠道是技術(shù)層面的。良好的溝通渠道可以減少內(nèi)耗，讓項(xiàng)目進(jìn)行得更順利。但如果溝通渠道不暢通，就會造成很多誤解，甚至影響到交流的平臺。可能的溝通渠道的數(shù)量可以用一個(gè)簡單的公式計(jì)算：N(N-1)／2。

如果兩個(gè)人溝通，N=2。渠道數(shù)量是1，而如果像這個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)5個(gè)人，溝通渠道的數(shù)量就變成了100可想而知，溝通的復(fù)雜程度就大大增加了。如果不理出一個(gè)頭緒，很難保證不出亂子。比如，有件非常重要的事馬克說過了，但只對黃志說了，栗子還蒙在鼓里，這就會造成栗子做錯(cuò)事。所以在項(xiàng)目里，簡化和梳理交流渠道的數(shù)量也是非常重要的。用RACI矩陣明確團(tuán)隊(duì)職責(zé)

WBS制作完畢之后。就要規(guī)劃一個(gè)RACI表。很多人都知道WBS的下一步是甘特圖。卻忽略了RACI矩陣。其實(shí)，RACI矩陣是從范圍管理到人事管理的過渡，不光是重要，而是相當(dāng)重要。RACI是四個(gè)字母的簡稱：

R-responsible(負(fù)責(zé))

A-accountable(問責(zé))

C-consultant(咨詢)

I-informed(通知)

RACI矩陣其實(shí)做起來并不難。第一列就是WBS。然后把項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的人根據(jù)職責(zé)填到

你不妨試試

在誓師大會上，馬克宣布了項(xiàng)目組的約法三章：

1 整個(gè)項(xiàng)目對內(nèi)由栗子綜合完各方情況后向馬克匯報(bào)，對外，由馬克向大老板匯報(bào)，保證項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是一個(gè)聲音說話。

2 項(xiàng)目各國家的信息由當(dāng)?shù)氐呢?fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，并最終把所有信息歸攏到栗子這里，由栗子跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度，并負(fù)責(zé)保證團(tuán)隊(duì)核心人員信息一致，英語里叫Keep everybody on the same page。

3 項(xiàng)目組定期召開電話會議，由栗子統(tǒng)籌安排。相應(yīng)的RACI中。比如我們這里簡單舉一個(gè)例子(見左下圖)。

在這個(gè)矩陣中，“負(fù)責(zé)”的工作量是最大的。如果發(fā)現(xiàn)某個(gè)人在這項(xiàng)里承擔(dān)了太多的工作，項(xiàng)目經(jīng)理就應(yīng)該根據(jù)資源適用情況進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，盡可能地達(dá)到平衡。

當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目的RACI矩陣做出來的時(shí)候。它最大的意義是：

明確職責(zé)。各司其職，讓項(xiàng)目真正一個(gè)齒輪接一個(gè)齒輪地轉(zhuǎn)起來。而不會出現(xiàn)“有人沒事干，有事沒人干”的局面。更不會所有人都像沒頭蒼蠅，忙忙碌碌地飛來飛去卻不知道在干什么。

平衡工作量。大家都不是內(nèi)褲外穿的超人，何況大家手頭又都不止一個(gè)項(xiàng)目，通過這個(gè)矩陣很容易看出有哪位同志的革命工作過重，我們可以替他分擔(dān)一些。所以RACI矩陣是一個(gè)讓N個(gè)和尚抬水吃的矩陣。

對整個(gè)健康油項(xiàng)目來講，馬克是問責(zé)(AccountabLe)。瓦麗、黃志和小邱是負(fù)責(zé)(Responsible)。美國總部的專家是咨詢(Consultant)，而栗子是被通知(Informed)。雖然這是個(gè)被動(dòng)語態(tài)，但這不意味著栗子只是在那里守株待兔等信息。信息不是等來的。是主動(dòng)“收集”來的，但信息不是用來“被收集”的，是用來幫助決策的。所以在RACI中，每個(gè)角色都是非常重要的。

再具體到每一項(xiàng)工作，很多時(shí)候這四個(gè)角色是相互轉(zhuǎn)化、相互支持的。比如，做時(shí)間表甘特圖這項(xiàng)任務(wù)里，栗子是負(fù)責(zé)人(R)，項(xiàng)目組其他成員是栗子咨詢(C)的對象，而大老板們是最后要匯報(bào)(I)的，但一旦甘特圖完威，它真正的主人就變成了項(xiàng)目組的幾位薯片專家。

RACI矩陣的另一個(gè)用途就是用來給員工授權(quán)，英文更貼切，叫Empower People，翻譯成希瑞的名言就是：賜予我力量吧!

制定預(yù)算講究抓大放小

從前做項(xiàng)目只知道花錢，總覺得老板手里有用不完的銀子。這回看上去有20萬美元的預(yù)算，但據(jù)老板說，可能還不夠呢，于是讓栗子給做個(gè)預(yù)算出來。不當(dāng)家不知柴米貴。大大小小的費(fèi)用，從世界各地聚攏來：澳大利亞和泰國的油錢、中國的關(guān)稅、在線測試的人工和原料的費(fèi)用。光是幣種就有4種。還要全部折算成美元。大家寄過來的格式也是五花八門。很多費(fèi)用都是估算。這一估算，有人悲觀，有人樂觀。還有人拍腦門瞎寫。栗子只能一項(xiàng)一項(xiàng)地去核實(shí)。

栗子打了幾圈電話逐個(gè)核實(shí)了所有費(fèi)用的信息以后，把預(yù)算交給了老板，一共是23萬美元。馬克對她的要求是誤差10％。在項(xiàng)目預(yù)算中。開始估算的范圍可以是比較粗略的，英文叫rough order of magnitude(ROM)，這時(shí)的要求是-50％到+100％。而到了項(xiàng)目即將實(shí)施的階段。這個(gè)范圍就被縮小到-10％到+15％。馬克的要求顯然是符合實(shí)施前預(yù)算要求的。他看了一眼，說：“超了一些，我申請的預(yù)算是18萬～20萬美元。”他所說的預(yù)算是ROM的。栗子向他解釋了她的標(biāo)注系統(tǒng)，于是大家重新查看了一遍被黃色標(biāo)出來的花銷。也就是花費(fèi)比較高的估算項(xiàng)。

栗子聽說很多領(lǐng)導(dǎo)砍預(yù)算是按百分?jǐn)?shù)砍的，反正你報(bào)上來，我就先砍上一刀。所以大家都養(yǎng)成了虛報(bào)的習(xí)慣，準(zhǔn)備好讓老板砍。這樣老板下手再狠，也傷不到頭皮。但實(shí)際上這是一種無謂的內(nèi)耗。與其這樣，不如像馬克這樣，要求把預(yù)算算得精準(zhǔn)一些，然后再在這個(gè)基礎(chǔ)上檢查是不是可以削減。把細(xì)節(jié)安排到傻瓜也能做好的份上

終于到了試驗(yàn)啟動(dòng)大會，由栗子主持。她打開了事先準(zhǔn)備好的PPT《Live free or diehard》(《輕松地活，或努力地死》)。這個(gè)題目有些悲壯。可不是嘛，項(xiàng)目組這半年來的辛苦工作都只為明天開始的這個(gè)測試，是死是活都得面對了。

PPT的會議日程里可以看到，這個(gè)會一共分三個(gè)部分，第一部分是安全教育，第二部分是試驗(yàn)安排，第三部分是應(yīng)急預(yù)案。這里面每一部分都關(guān)乎著項(xiàng)目的成敗。

在安全教育里，栗子最最擔(dān)心的是高強(qiáng)度的工作給大家?guī)淼男睦砗蜕眢w的壓力。項(xiàng)目組個(gè)個(gè)都是勞模，必須提醒大家關(guān)愛自己。

第二部分是試驗(yàn)的整體安排。之前栗子做好了試驗(yàn)手冊，加了塑料皮裝訂好。一共兩份。其中一個(gè)是備份。試驗(yàn)手冊里把十天的試驗(yàn)先整體按班次寫了具體要做的事情。然后每個(gè)班次一頁，以半小時(shí)為單位寫好這半小時(shí)里需要做的動(dòng)作、記錄的項(xiàng)目和測試的要求。這些都是栗子和項(xiàng)目成員反復(fù)溝通核對后確定的。這樣詳細(xì)地按時(shí)間寫出具體的安排比起“1 每隔兩小時(shí)測水分和切片厚度；2 每班測一次鹽分……”的寫法更方便記錄和使用。減少了遺漏和出錯(cuò)的概率。

這個(gè)試驗(yàn)手冊基本做到了傻瓜手冊的地步，由每一班的負(fù)責(zé)人保管，最后實(shí)驗(yàn)結(jié)束后交到栗子這里保存。五個(gè)人一共分成三個(gè)班次，每個(gè)班要保證一個(gè)薯片專家、一個(gè)懂中文的、一個(gè)決策人。最后，栗子和瓦麗一班，馬克和小邱一班，黃志自己盯一班。每個(gè)班要求提前半小時(shí)到，進(jìn)行交接班。

雖然職場新人栗子歷經(jīng)重重磨難，最后的結(jié)局皆大歡喜，她最后以一個(gè)很給力的PPT作為給老板的匯報(bào)。PPT的標(biāo)題叫《Burnthe Midnight Oil》(《燒干午夜的燈油》)，類似于中文里“頭懸梁，錐刺股”的意思。既然辛苦地做了那么多工作，為什么不能好好展現(xiàn)一下，吸引那些大老板們的注意呢?

你不妨試試

對預(yù)算的每一項(xiàng)，栗子都要寫明單價(jià)、數(shù)量、總價(jià)格，還有信息提供人。如果是確定的數(shù)目，她標(biāo)成白色塊：如果是估計(jì)的，誤差在10％以內(nèi)。標(biāo)成灰色塊；如果誤差大于10％，或者是有待核實(shí)的數(shù)據(jù)，她標(biāo)成淺紅色塊：同時(shí)總花費(fèi)超過1萬美元的就用紅色塊強(qiáng)調(diào)。