基于項目業績導向的科研人員績效考核之探討

摘 要:在知識經濟時代，技術創新能力是企業的核心優勢和競爭力，企業科研人員是企業技術進步的主力軍。本文從企業科研人員的績效考核工作出發，探討了以項目業績為導向的績效考核方案設計、實施應用及結果評估，并在此基礎上提出了科研人員量化考核的幾點新思路。

關鍵詞:項目業績科研人員績效考核

中圖分類號:C93文獻標識碼:A文章編號:1672-3791(2010)7(c)-0203-02

1 背景

筆者所服務的單位為一家大型國有企業的技術中心，科研人員占到總人數的70%，約60%的人員擁有碩士或碩士以上學歷，90%以上的人員擁有中級或中級以上技術職稱。目前，筆者所在企業對科研人員采取給予項目津貼和技術津貼的方式進行激勵，其中:項目津貼按參與項目級別和承擔角色分配;技術津貼按技術資歷(比如職稱等級、獲獎等級等)分配。

2 問題分析

獎金作為一種激勵手段，在激發員工工作動機，調動職工的工作積極性方面，確實起到了經濟杠桿的作用。但是，由于認識上的一些誤區，獎金的正效應未能完全發揮。這些誤區主要包括:(1)平均分配。不管員工態度好壞、貢獻大小、效率高低，完全按人頭發放，獎金不與工作掛鉤。(2)按身份分配。獎金分配論資排輩，職位高、資格老的員工多分，新員工、職位低、資歷淺的員工少分。(3)考核缺乏公正。獎金分配以考核結果為依據，但考核缺乏客觀、公正、能夠被大家認可的考核指標，考核流于形式[3]。

如何發揮獎金的作用？美國行為科學家赫茨伯格提出的保健/激勵雙因素理論為我們提供了對獎金的再認識。所謂保健因素，就是維持一定層次上滿意水平所必須的基本因素，是工作的外在性。激勵因素是影響員工工作內在的促人向上的因素，這些因素構成了對員工的激勵，使員工滿意于工作[4]。所以，要發揮獎金的作用，就要從激勵因素入手，一要把獎金的提取與企業的經營目標聯系起來;二是使獎金的分配與員工的勞動貢獻相聯系，以業績作為獎勵的唯一標準。

通過分析，筆者認為:本企業內部科研人員獎金已成為一種變相附加工資，只有保健因素，獎金的激勵作用發揮不明顯。獎金分配必須與以目標為核心、業績為導向的績效考核評價體系結合起來才能真正發揮作用。

3 績效考核方案設計及實施

3.1 績效考核的目的

通過績效考核管理工具實現有效激勵，充分調動科研人員積極性，挖掘其潛能，有效激勵他們最大限度地將個人知識資本轉化為企業財富，是所有科研機構管理過程中的重點。針對該機構科研人員知識層次高，成就意識強，對企業制度環境和競爭環境的公平性、公正性、公開性需求強烈的特點，筆者所在單位通過實施對科研人員的績效考核，科學評估每位科研人員的貢獻，以此作為科研津貼的發放標準，消除獎金發放中的保健因素，使之起到正面的激勵作用。

3.2 關鍵績效指標設計

在績效考核指標的設計上，該企業將科研人員的業績直接與其參與項目相關聯，在評價項目業績的基礎上評估個人業績。項目的業績通過項目的性質和類型、重要程度、計劃完成情況、成果產業化等指標給出;個人業績則與參與項目數量和等級、承擔的角色、專利、論文和獲獎等表現掛鉤。在整個指標體系中，主觀指標分值占10%;客觀分值占90%。主觀指標主要考核態度，包括規章制度遵守和執行情況、敬業精神、合作意識和創新精神等。客觀指標均能量化，以事實為依據，比如:獲獎等級、專利成果、發表論文等，都需要被考核者本人提供原始證明資料并通過考核委員會的嚴格審核把關。同時，該單位將“知識共享”作為一項指標，希望引導科研人員將個人經驗和智慧在內部傳播，促進技術交流。下表是該單位內部實行的科研人員量化考核指標體系，表1。

3.3 績效考核工作的實施

在考核工作的組織上，管理部門在實際操作中嚴格做到“公開、透明”。首先，做到法在事前。在制定方案之初，管理部門就針對方案初稿廣泛征求被考核人員的意見和建議，多次溝通后對方案初稿反復修訂完善;之后，在考核前的一個月將已修訂完善的考核方案實行內部公示，讓被考核者心知肚明。其次，讓數據說話。由于考核方案的大部分指標是客觀可量化的，對于這些考核指標，管理部門給出一定周期讓被考核人提交原始證明和相關資料、數據，經管理部門核實后作為賦分依據。對于審核通過的原始數據，管理部門也實施了內部公示。

對于主觀評價部分(工作態度)的賦分，企業集中組織考核評審會議，由被考核人陳述工作業績，評委打分的方式開展考核，評委在聽取被考核人工作匯報后，提出相應問題由被考核人回答。評委在充分了解被考核人業績的基礎上打分，有效規避了主觀評價的隨意性。

在對關鍵指標——“項目工作業績”的考核上，該企業分成兩個步驟來實現客觀評估。第一步，對各項目進行賦分。各項目分數的賦予以項目管理部門核實的數據為依據，根據項目的類型、難度、重要性給予項目原始分數，以項目計劃節點完成情況作為考核關鍵點給予最終分數，成果產業化作為加分項，由項目管理部門核實數據，企業評審委員會討論確定。第二步，對項目成員賦分。各項目的分數確定后，各項目組組長將會接到管理部門的考核通知書，按照既定的規則，各項目組長作為召集人，組織本項目組成員召開考核工作會議，實行組內交叉打分，將項目分數分解到個人。項目組內部賦分表如表2所示:

表2中，項目組長分數按項目分數的40%確定，組內成員總分數按項目分數的60%確定。由于項目組長的分數在內部交叉打分之前已確定，項目組長扮演著考核者與監督者的雙重角色，保證了項目組內部分數分配的公正。

分數統計與結果公布。在分數統計上，對于每一項指標，管理部門都做到有依據、有監督、有審查，盡量不出現數據錯誤。統計中，采取相對比較法，即:同類指標中的最高分作為該項指標的滿分，其余分數按相同比例換算成相應的標準分。考核結果統計完后，經企業考核管理委員會各成員審查核實，在內部公示。同時，針對考核工作，企業也建立了內部投訴機制，被考核人員如對考核過程有異議，可直接將意見上報考核管理委員會商議解決。

3.4 績效考核方案應用

在考核結果的應用上，企業將績效考核成績與獎金分配相結合。筆者單位以每年度的績效考核結果作為主要依據，對年度考核成績優異者(20%比例)給予一定程度現金獎勵。同時，成績優異者可優先獲得企業分配給專業技術人員的技術津貼，而不再以員工資歷論資排輩。另外，對于項目津貼的分配，企業也將其與績效考核掛鉤，每季度的績效考核結果與項目津貼掛鉤，科研人員所取得的津貼數額，完全與項目工作成績相匹配。

4 效果評估

通過筆者所在單位近幾年先后多次實行科研人員量化考核方案，我們發現:科研人員在明確的目標指引下，已開始丟掉以往等、靠、要的毛病，開始奮力爭取完成目標，績效考核的效果已開始顯現。由于此方案指標體系具體量化，切合實際;考核的組織公開透明;結果的應用公正客觀，得到廣大科研人員的普遍認可。由于對考核方式的認同，大部分科研人員對考核結果非常關注，一改往常考核后不聞不問的態度，不僅提出了很多對考核工作改進的建議和意見，同時，也以此引出很多對本單位各項管理措施的探討和交流，起到了牽一發而動全身的效果。總體上，績效考核工作起到了應有的作用，達到了預期的效果。

5 總結

作為企業管理的一項重要內容，績效考核工作只有做到“公平、公正、公開”，才能產生良性的激勵效用。筆者單位以基于項目業績導向的績效考核機制，通過客觀可量化的指標，減少了對人員動機的考核，加強了結果考核，避免很多人為因素，該考核機制對科研和創新團隊的管理具有一定的借鑒意義。

參考文獻

[1]付亞和，許玉林．績效管理[M]．上海:復旦大學出版社，2003.

[2]梁倫莉.以業績為核心的企業績效管理系統[J].今日財富，2010(1):57-58.

[3]王小可.走出獎金分配的誤區[J].經營管理者，2001(2):31-31.

[4]侯坤．績效管理制度設計[M]．北京:中國工人出版社，2004.