成本創(chuàng)新動態(tài)管理實踐探索

摘 要:宣鋼煉鋼廠通過采取各種措施，找出煉鋼生產(chǎn)環(huán)節(jié)中各項工作的差距和潛力，不斷完善攻關(guān)指標及操作、管理制度，探索出一種新型的動態(tài)成本管理模式，取得了可觀的經(jīng)濟效益。

關(guān)鍵詞:成本 動態(tài) 管理

中圖分類號:F276文獻標識碼:A文章編號:1674-098X(2011)11(c)-0192-01

1 成本創(chuàng)新動態(tài)管理實施的內(nèi)外環(huán)境

2009年國家的“保增長”政策及“4萬億”的投資計劃，拉動了鋼材消費，但2010年脫離了“溫飽線”的鋼鐵行業(yè)面臨的形勢卻并不樂觀。首先年初鐵礦石、焦煤的漲價和鋼材供大于求的影響，鋼價上漲空間有限;其次鋼材出口前景萎靡。雖然國際鋼市正在恢復(fù)，但歐美等國家地區(qū)對中國鋼材的反傾銷浪潮，人民幣正面臨著升值壓力，鋼鐵企業(yè)將難以指望依靠出口來振興國內(nèi)市場。業(yè)已形成的巨大鋼材產(chǎn)能得不到有效調(diào)控，鋼鐵企業(yè)近憂遠慮。

宣鋼以生產(chǎn)建筑鋼材為主，屬于國有企業(yè)，地處內(nèi)陸。建筑鋼材生產(chǎn)容易，技術(shù)含量低，因此受市場波動影響較大。國有企業(yè)，人員眾多，包袱較重，以及內(nèi)陸環(huán)境造成的礦石進口運費等問題，都給企業(yè)成本帶來壓力。煉鋼廠作為公司的核心單位，肩負著公司30%的成本壓力。2010年，為了完成公司下達的挖潛任務(wù)煉鋼廠制訂了資源配置最優(yōu)、鋼坯質(zhì)量最佳、以最小成本達到最大效益的目標，進一步優(yōu)化成本管理體系，以精細化管理為平臺，全面推行動態(tài)成本管理。

2 成本創(chuàng)新動態(tài)管理實施內(nèi)涵

現(xiàn)代企業(yè)管理中，成本管理是其重要組成部分，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的始終，任何一個企業(yè)的成敗，與企業(yè)的成本管理能否有效運行分不開。鋼鐵企業(yè)成本費用的高低，將直接影響其企業(yè)利潤的多少及企業(yè)市場競爭能力的大小，并決定著鋼鐵企業(yè)生存與發(fā)展的前途和命運。

長期以來，企業(yè)實行的是一種以計劃價格為基礎(chǔ)，以事后核算為重點，以完全成本法為內(nèi)容的算帳報帳型的成本管理模式。年初下達成本計劃當中的物料計劃價格一年都不會變，甚至有些大宗物料的計劃價格幾年都不會變，這樣進行的成本核算只能是反映一種計劃完成程度，而不能真實的反映企業(yè)的管理及利潤。所以為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化及煉鋼成本管理的需要，我們在此基礎(chǔ)上構(gòu)建動態(tài)型目標成本管理系統(tǒng)，對成本進行更加有效的動態(tài)管理和控制。

動態(tài)成本管理是指把成本計劃額作為成本管理的目標值，在項目實施過程中根據(jù)項目的進度計算項目的動態(tài)成本，定期進行動態(tài)成本與目標成本的差異分析，找出差異產(chǎn)生的原因，采取有效措施加以控制，并且為后期發(fā)生的項目成本提供依據(jù)，以進行有效的成本控制和管理。同時力爭事先主動地分析各種產(chǎn)生差異的可能，通過快速完成“計劃——動態(tài)跟蹤——再計劃”這個循環(huán)過程，盡可能減少、甚至避免偏差。

就煉鋼企業(yè)而言，過去的產(chǎn)品成本管理體系只包括產(chǎn)品，而忽略了人的因素，鋼坯產(chǎn)品成本只是全部成本項目之和。而動態(tài)成本管理則完善了成本管理機制，實行全面成本管理，促進生產(chǎn)決策科學化。按照全面成本管理的要求，細化各項成本指標，科學合理地編制計劃，努力提高計劃符合率。強化生產(chǎn)與管理的結(jié)合，實現(xiàn)生產(chǎn)任務(wù)、工作量和價值量的合理匹配，堅決消除算歸算、干歸干的“兩張皮”現(xiàn)象。

3 成本創(chuàng)新動態(tài)管理實施過程

煉鋼廠下達給各單位的成本預(yù)算指標，都是以公司下達的預(yù)算指標和煉鋼廠上年的預(yù)算水平為基礎(chǔ)，調(diào)整變動因素得出。這種“水平法”就等于承認了各單位的一些不合理因素，預(yù)算與實際有比較大的差異，已無法體現(xiàn)各單位真實的成本水平。為改進“水平法”的不足，增強成本指標的可比性和透明度，減少各單位之間相互攀比、苦樂不均的現(xiàn)象，實現(xiàn)各單位投入與產(chǎn)出的合理配比，煉鋼廠組織各科室專業(yè)人員成立動態(tài)成本攻關(guān)小組，他們針對各種品種鋼所占的比例不同，導(dǎo)致鋼坯工序成本不同這一影響鋼坯成本計劃編制的最大干擾因素，結(jié)合各鋼種理論消耗，對各鋼種冶煉過程的實際消耗進行核定統(tǒng)計，制定出每一個品種的物料及能源消耗定額。對精煉的鋼種制定出精煉使用的各項物料消耗，制定出切實可行的成本挖潛計劃。對相關(guān)科室按費用可控和責權(quán)利相結(jié)合原則，制定出《職能部室、主體車間、輔助車間責任成本分解》。并根據(jù)公司當年成本挖潛計劃，對成本的各項指標進行了詳細測算與分析，制訂了廠成本挖潛目標，對各項指標進行了分解。通過指標層層分解，傳遞壓力，激發(fā)活力，增強動力，形成工作量、價值量監(jiān)控矩陣體系，使成本管理更加貼近生產(chǎn)、符合實際。指標分解到科室、車間、班組和個人，形成了自上而下逐級分布的成本管理網(wǎng)絡(luò)，最終把降本降耗責任落實到每一位職工身上，使每個職工身上的工作任務(wù)和具體的指標緊密集合起來，抽象的成本數(shù)字轉(zhuǎn)變成為具體的量化要求，充分激發(fā)起職工對目標值完成的積極性，使成本管理真正做到全員參與。

同時對科室的系統(tǒng)成本管理職能進行了強化，實行責任科室100%負責制，打破以往一項指標多家負責制。使各科室承擔指標更明確，責任更清晰，對完不成成本指標的單位領(lǐng)導(dǎo)實行問責制，嚴肅考核，為此主要指標不斷創(chuàng)優(yōu)，不斷實現(xiàn)歷史性突破。要求各部門對本單位的成本進行追蹤，分析問題出現(xiàn)的原因，提出改進措施，并定期報告。在報告中，各單位要客觀分析實際成本與目標成本的差異，并提出具體可行的改進策略。要全面實施成本預(yù)警制度，及時發(fā)出企業(yè)成本狀況的預(yù)警信息。同時堅持經(jīng)濟活動分析制度，對那些在預(yù)算中所占比例較大、控制難度較大、對預(yù)算的執(zhí)行效果產(chǎn)生重大影響的項目進行重點控制。

在動態(tài)型目標成本管理模式中，為促進成本管理過程中各方面的協(xié)同性，完善了績效評價機制。它不僅包含傳統(tǒng)的財務(wù)指標，還納入非財務(wù)信息，以避免各單位單純追求低成本而刻意壓低成本的消極管理態(tài)度，能有效促進其在精細化管理、科學化管理上下功夫，從而減少責任中心的短期行為，維持長期發(fā)展的動力，實現(xiàn)成本效益最大化目標。企業(yè)同時建立科學、有效的經(jīng)濟責任考核制度和獎勵分配制度，職工工資、獎金要與責任的履行情況直接掛鉤，最終達到全員成本控制的目的。

采用全面質(zhì)量管理的控制方法作為理論依據(jù)，對每一級單位都采用嚴格的PDCA循環(huán)過程，也就是前面說的“計劃——動態(tài)跟蹤——再計劃”過程，其實動態(tài)跟蹤也就是D(執(zhí)行)C(檢查)A(行動)過程，對每一過程都要進行嚴格的考核。堅持廠、車間、班組三級成本分析與專項分析制度，發(fā)揮成本分析模板作用，逐項打開分析費用項目，分析考核成本發(fā)生情況，使成本管理更具針對性和有效性。

4 成本創(chuàng)新動態(tài)管理結(jié)論

實行成本創(chuàng)新動態(tài)管理是宣鋼煉鋼廠成本管理觀念的更新，作風的轉(zhuǎn)變。通過不斷落實責任、分解指標、查漏補缺、挖潛攻關(guān)等措施，及時找出各項工作的存在的差距和潛力，不斷完善攻關(guān)指標及管理制度，圓滿的完成了公司下達的挖潛計劃，為宣鋼煉鋼廠今后的成本創(chuàng)新管理工作開拓了新的思路。