韋爾奇提前培養(yǎng)接班人

韋爾奇把選擇、培養(yǎng)繼任者的工作，當(dāng)做職業(yè)生涯中最為重要的一項(xiàng)工作。至少有一年的時(shí)間，每天早上，這是他思考的第一件事，也是每天晚上占據(jù)整個(gè)思維的事情。按規(guī)定，韋爾奇應(yīng)該是65歲退休。1994年，他58歲，離退休還有7年時(shí)間，就開(kāi)始著手繼任者的選擇培養(yǎng)工作。他對(duì)人力資源部高級(jí)副總裁比爾·康納蒂說(shuō)：“你和我將要長(zhǎng)期關(guān)注的一件事，就是為這個(gè)職位找到最合適的人選。”

這關(guān)系到GE未來(lái)5年、10年甚至20年能否再上新臺(tái)階。 一開(kāi)始，他們從員工名冊(cè)中挑選出23名候選人，其中有16位潛力頗大。

他們?yōu)?6位有發(fā)展?jié)摿Φ暮蜻x者，設(shè)計(jì)了詳細(xì)的發(fā)展計(jì)劃。此后，他們像老鷹一樣，關(guān)注著這些家伙，不停地為他們制造各種考驗(yàn)及鍛煉的機(jī)會(huì)。如對(duì)杰夫·伊梅爾特，原先由他負(fù)責(zé)塑料業(yè)務(wù)，接著讓他嘗到電器工業(yè)殘酷競(jìng)爭(zhēng)的味道，后來(lái)安排他為主管醫(yī)療器械系統(tǒng)的CEO。

經(jīng)過(guò)這樣一番崗位輪換，杰夫·伊梅爾特熟悉了通用公司的三大系統(tǒng)，為他接替韋爾奇的職務(wù)，打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

為了跟蹤候選者的發(fā)展情況，通用公司董事會(huì)在每年的6月和12月，各舉行一次評(píng)估會(huì)。

韋爾奇在每年2月，還要做一次實(shí)地評(píng)估。

候選人收縮為三個(gè)人后，韋爾奇意識(shí)到，這三個(gè)人都很優(yōu)秀，都有資格接任通用的CEO，另外兩位候選者，會(huì)到其他公司擔(dān)任CEO。因此，他明確告訴三位候選人，“要么被提升，要么就走人”，在被提升或走人之前，他們必然承擔(dān)一個(gè)任務(wù)，即用六個(gè)月的時(shí)間，訓(xùn)練各自的繼任者。

由于韋爾奇費(fèi)盡心機(jī)，通用終于圓滿(mǎn)地實(shí)現(xiàn)新老CEO交替的平穩(wěn)過(guò)渡。

（摘自《帶團(tuán)隊(duì)就這么容易》）

生活從來(lái)不是一場(chǎng)零和博弈，商業(yè)也不是。

——如果企業(yè)主認(rèn)為做生意一定要爭(zhēng)個(gè)你死我活，那么他們的生意肯定做不好，當(dāng)人們都喜歡你并希望你好的時(shí)候，你才更容易成功

我在書(shū)上了解到中國(guó)有5000年的歷史文化，但是為何在你們的城市里看不到呢？

——一位韓國(guó)教授