助理克隆老板

在不少第一代的企業家心目中，老板跟助理之間還是父子兵，師徒輩分的關系。不要說是一個助理，即使是公司的第二代管理層，對他們來說，服從也應該是第一位。

套一句香港黑社會電影之中的對白——助理是一份很有前途的職業！

當然，這里的助理，說的是企業大亨們的助理。例如，阿里巴巴掌門人馬云的助理陳偉，澳門娛樂公司執行董事梁安琪的助理楊淑源。

企業的助理，與政府部門的秘書，最容易混淆。確實，兩者有相通之處。其一是都接近VIP，都是重要人物身邊的貼近角色。其二，助理也好，秘書也好，都要替上司處理很多雜事。其三，兩者都能接觸到很多VIP。所不同的是，助理的角色更能夠建立人脈關系，更有發揮，更有發展空間。

曾幾何時，素有“黃埔軍校”之稱的萬科就為房地產行業貢獻了很多老總級別的人物。而在萬科內部，一群助理后來都相當有成就。掌門人王石身邊的辦公室編制里面，《萬科周刊》的十任主編，先后出了八位地方公司老總，這算是軍校之中的軍校。

早在上世紀90年代，《萬科周刊》的人力資源配置，就不是按照給老總配文字秘書來設計的。王石會定下幾個用人標準：一有名校背景，二有人文修養，三要年輕、思維活躍。而總辦根據這三個條件去招聘遴選，新招的一位或者幾位助理，都會跟隨王石一起列席內部高層會議，旁聽媒體采訪，跟隨對外社交。訂機票酒店一類的事情不用他們做，助理們干的更多是收集信息和整理信息的工作。

王石的助理之中，有一位名叫丁長峰的，三十出頭就做到了萬科上海公司總裁，現在是萬科華北區的董事長。他到上海，也克隆了王石的做法，身為地方分公司的負責人，他專門找了一個對接他公司管理事宜的“業務秘書”小周，讓小伙子牽頭開動腦筋，結果這個剛畢業的北大生，列出了一系列美國帕爾迪等房地產巨頭的標桿案例。隨后，帕爾迪方向被列入了萬科的戰略規劃。兩三年后，小周被調去無錫的萬科機構當高管了。而他上任沒幾天，也給自己安排了個助理，延續王石和丁長峰的成功經驗。

當然，這種能夠充分發揮助理潛力的制度捷徑，也是在高速成長期的萬科才具備。很多企業文化不一樣的公司，是不可能有這樣的路徑和結果的。換個角度說，今天在王石身邊，助理的角色也變化比較大。有一位是負責他的公益大舉動，一位是負責內部事務協調，還有一位海歸是專門對接國際機構！這樣配備豪華的助理團，一般老板估計用不上。每位助理也都有自己的發揮空間，但是機會肯定就不如當年的丁長峰那樣，再難重現他跟隨王石全面學習，重點發展的職業傳奇了。

話又說回來，助理畢竟是助理，首要工作和核心任務，還是要照顧好上司，不能光是想著自己的發展。事實上，中國商業環境還處于野蠻生長階段，老板與助理之間的關系，也比較微妙。例如陳偉這本《這才是馬云》出來，另外一位老企業家的助理看了，當場就很唏噓，說也就是馬云才會支持助理干這個事情。

在不少第一代的企業家心目中，老板跟助理之間還是父子兵，師徒輩分的關系。不要說是一個助理，即使是公司的第二代管理層，對他們來說，也應該是服從第一，用自己的名字在外面發點文章都有點離經叛道了，更何況是寫書談企業的皮里陽秋。我見過數位老板的助理，都跟隨七八年，但是很低調，刻意退隱在后面。不管見過多少次，都是客氣打個招呼，多一句客套也沒有。這與他們老板的江湖豪客氣派多少形成了強烈反差。

韋瑋，IBM企業戰略轉型業務經理，十多年的組織發展及人力資源管理咨詢經驗，曾為國內外數十家知名企業提供組織及人力資源轉型解決方案，聯系作者可發郵件至 bjweiwei@gmail.com或編輯郵箱jnliujing@hotmail.com。

我能對新老板使壞嗎？

我的新老板完全不懂公司業務，但她非常善于與媒體打交道，知名度很高。目前，她需要我做副手開展工作，但我確信，一旦她熟悉業務后，就會一腳把我踢開。

—— 一位心懷怨恨的下屬

這周的讀者來信有詢問是否能對老板使壞的，有詢問是否能對同事使壞的，更有詢問如何有效地使壞的，這不禁讓我對80后、90后的職場生存環境表示出深深的憂慮，老板和大家一樣，都是出來打工的，大家都不容易，群眾斗群眾，何必呢？為什么你把“領導不懂業務而你懂業務”這一點，放在你職場SWOT分析里的威脅（Threat）部分而不是機會（Opportunity）部分呢？這種來自新老板的不安全感是不是只是浮云呢？

還是先讓我們來理解你的老板。你要知道，對新老板“投其所好”或“對癥下藥”或“投懷送抱”是你大多數優秀的同事正在準備或正在實施的解決方案，你要保住自己的一畝三分地，也要從了解新老板的領導風格開始。

不幸的是，世界上所謂的領導風格很亂，簡直就像東北亂燉。完全符合Goleman博士提出的六大典型領導風格的老板基本不存在。你總是能在不同的時機、不同的情境下感受到驚喜。幸運的是，這位情商之父的同事還做過一項研究，結果表明擅長與媒體打交道，知名度很高的領導通常表現出近乎典型的“關系型”領導風格，這類領導通常不太關注業務發生的細節，甚至不關注業務產生的結果，而只關注業務內部和外部的關系。這說得有點深奧了，不過簡單來說，我謹慎地懷疑你新老板其實自認為已經懂業務了，或者已經足夠懂業務了，而你還在擔心她即將懂業務，完全是因為你和她對業務的理解和關注點不在同一個層面上，她只想“懂業務”而你擔心她想“懂如何做業務”。所以我說，你大可放心，新老板不會對你所掌握的業務細節感興趣，她不會想去分擔你的工作的，她也需要你。

如果你還是不確定這一點，你大可放心地去找新老板聊一聊，試探一下她對業務的流程細節、數據的來源和時效性是否有興趣，你甚至可以借機展示下你們業務的復雜性，徹底打消她想要徹底搞明白“如何做業務”的念頭（老實說，我感覺她本來就沒這個想法）。

其實，對付這類領導，你最應該做好的一件事情就是“不要越級”！關系型的領導對于關系的破壞是深惡痛絕的，通常她不會來干涉你現有的工作狀態，不過你也要小心不要觸動她的敏感神經，維護她在內外部關系中的形象是最為重要的。

當然，如果你不是只想安心地做個副手，非要把新老板拉下馬，記住在工作中使壞通常分蠱惑、綁架、栽贓、離間等十多個大類上百個品種，古今中外成功案例和失敗教訓數不勝數，盡量三思而后行，選個針對性強、殺傷值合理、快速見效的使用，莫要殃及池魚為佳，祝你成功！

韋瑋