另外的乳業商業邏輯

時間過去這么久，當被問及對三聚氰胺事件的感受時，新西蘭奶農Alister Smith依舊很難找到準確的評論：“怎么會發生這樣的事情！？”

生活在懷卡托——新西蘭最大的乳品產區的Smith很難理解中國乳業發生的這起重大事件。

青年時他從父親處繼承了這個牧場。33年時間，Smith家族牧場從70公頃，擴大到了240公頃。如今他擁有800頭奶牛，雇了4個全職員工。

新西蘭最大的乳品公司恒天然的奶罐車每天都會按時出現在Smith家族牧場，收走最新鮮的牛奶。當大洋彼岸的中國奶農們為奶款是否能夠按時結算、奶價是否足以抵消成本等問題而糾結時，Smith卻很淡定。

因為，Smith不只是一名奶農或者農場主，他還是一名股東，恒天然的股東。

恒天然的奶農股東

早在一百多年前，當時頗具遠見的一些新西蘭奶農們決定聯手成立合作社，投資加工廠，進入了產業鏈的下一個環節。

此后，奶農們發現合并能夠建立更大規模、效率更高的奶制品工廠以及減少重復性工作。合作社之間開始了兼并潮。

20世紀30年代時，新西蘭有400家獨立的奶制品合作社，到了90年代中期，通過一系列的合并僅剩下12家。但合作社的合并一直持續著。

最終通過奶農投票，除了兩家規模較小的合作社選擇了獨立經營外，新西蘭當時兩家最大的合作社合并成立新公司。同時，新西蘭當局決定將新西蘭乳品局旗下市場營銷網絡中的各個公司整合在一起也并入這一公司。

由于新西蘭95%的乳制品出口銷售，新西蘭政府設立乳品局為國內乳品合作社在外拓展銷售網絡。在合并之前，上述市場營銷網絡資產已超過12億美元。

至此，乳業的一個龐然大物誕生，即恒天然。從2001年誕生至今，恒天然已經發展成為全球最大的乳制品出口商，占全球乳品貿易的三分之一，占新西蘭出口總額的25%。

在這種整合模式下，奶農們發現借助新的合作社有更多機會從牧場走向全球。而奶農們的身份也已經改變，他們成為了乳業跨國巨頭的股東。他們將以更加直接的方式參與國際貿易競爭。

對于國際乳業價格走勢，Smith很幽默稱自己可以“control a little（控制一點點）”。

奶農的話語權

誰把控著產業鏈，誰就擁有更強的話語權。當農民擁有了股權，也可以變得非常強勢。

恒天然的管理層需要廣泛征求股東的意見。因為恒天然的管理層受命于董事會，而董事一部分便從奶農中選舉產生。恒天然股東委員會也從奶農股東中選舉產生，負責向董事會傳達股東的觀點。

為了方便中小股東們參與管理，除了區域經理以外，恒天然管理層還會給每一個選區配備一名董事和股東委員，會在所轄地區召開“牧場會議”以及更正式的股東會議。按照《恒天然配股標準》，奶農每季生產一公斤的乳固體都占一股。奶農股東每生產一公斤乳固體就能有一張投票權。

2008年，由于奶農們反對恒天然合作社在新西蘭證券交易所部分上市，董事會不得不撤回了這項提案。

Smith告訴記者，股東們還有各種聯絡活動。“公司每周給我們發一封E-Mail。”Smith介紹，公司在這些E-Mail中提供各種信息，包括公司業務、市場狀況、國際貿易價格等。當年，Smith便是從公司的郵件中真切感受到了源自中國三鹿的三聚氰胺事件的震撼。

當然合作社模式也有潛在的風險，那就是潛在的資金進入限制。同時新西蘭《奶業重組法案》規定恒天然不得限制奶農的加入和退出，因此公司面臨潛在的贖回風險。為此公司正在改進奶農贖回機制以防范風險。

總體而言，恒天然的奶農股東平均年收入為70萬到80萬新西蘭元。盡管辛苦，但是從收入看這在當地算是不錯了。

中投顧問食品行業研究員周思然指出，新西蘭的合作社模式構建了以農場主、奶農合作社、乳業委員會為主的高度縱向一體化體系，這種模式不僅將奶牛養殖場與乳品加工企業之間的利益緊密聯系起來，保障了牧場主在產業鏈中的地位和收益，定期的利潤分紅也促使所有奶農重視產品質量，支持和推動乳品加工企業的發展。同時，這種模式明確規定了體系中各方參與者的責任、權利及義務，權責明晰。

作為產業鏈的弱勢群體，是否能賣出牛奶，是否能賣出好價錢，是否能按時結算是中國奶農最關心的事情。至于奶站收奶之后的事情，和他們關系并不大。而作為股東，新西蘭的奶農們出售給公司的不只是鮮奶，還代表了股份和權益。牛奶從擠出那刻直到消費者的口中，整個過程都和奶農們息息相關。