集團管控的模式分析與選擇

［摘 要］本文分析了集團管控的三種基本模式，通過對比分析，剖析各種模式的特點。在分析模式選擇影響因素的基礎上，舉例說明各種模式的典型運用。

［關鍵詞］ 集團管控 影響因素 管控模式

現代社會中，隨著經濟的發展，企業規模日益擴大，組織結構日益復雜，集團公司下設子集團，各子集團下設子公司、控股公司、參股公司，各子公司又有眾多子公司、分公司。這么龐大的集團組織，該如何進行有效管理是擺在所有管理者面前的難題。

一、集團管控的模式

集團管控的模式有三種基本模式：財務管控型、戰略管控型、操作管控型。各種模式各有特點，并有特定的使用條件。

1.財務管控型。是指集團對下屬企業的管理控制主要通過財務手段來實現，下屬企業每年會給定財務目標，集團主要關注下屬企業財務目標的實現，并根據業務發展狀況增持股份或適時退出。集團對下屬子公司的具體經營運作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰略發展方向進行限定。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性可以很小。具體可概括以下四個方面：

戰略計劃：審查、備案下屬企業戰略計劃

投資計劃：不參與下屬企業的投資決策，提供資金支持，關注投資回報率

經營計劃：為下屬企業制定財務目標不參加經營管理

HR計劃：只對下屬企業的一把手進行管理和考核

2.戰略管控型。是指集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業（或事業部）同時要制定自己的業務戰略規劃，總部負責審批下屬企業的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由下屬企業執行，集團總部很少干預子公司的具體日常經營活動。一般地，這種情況比較適用于相關產業企業集團的發展。

為了保證下屬企業目標的實現以及集團整體利益的最大化，集團總部的規模并不大，但主要集中在平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾、高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經驗的分享等等。具體可概括以下四個方面：

戰略計劃：審批下屬企業戰略計劃，必要時進行指導

投資計劃：審批下屬企業的投資計劃，并控制資金使用

經營計劃：為下屬企業制定財務目標和重大經營目標，并對其考核

HR計劃：對下屬企業的高層管理人員和核心技術、管理人員進行考核。

3.操作管控型。是指集團的業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行直接管理，為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入，總部從戰略規劃制定到實施幾乎什么都管。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數會很多，規模會很龐大。從財務管控型到戰略管控型再到操作管控型，總部的集權程度越來越重。

二、集團管控模式選擇的主要影響因素

廣義的管控模式受眾多因素的影響，本文著力從以下幾個方面進行分析：

1.行業特點。不同的行業具有不同的特點，對管理控制模式的要求也有所不同。通常情況下，集團內各所屬企業分處不同行業，需要成員企業做出大量個性化經營決策，這樣的集團需要側重于分權型管控。而那些行業比較統一，業務運營比較單一，不需要成員企業做出太多個性化經營決策的集團，則具備實現集權管控的基本條件。

2.組織規模。組織規模決定了集團總部的管理幅度和范圍。在企業集團發展初期，成員企業較少，屬于單一區域，這種情況下集團有能力對成員企業實行緊密的集權型管控。而當企業規模不斷擴大時，需要管理和協調的事務越來越多，如果全部交由集團總部來決策，勢必影響決策的速度和質量，這時就需要集團總部逐步放權，向分權型管控過渡。

3.組織結構。從經營風險的角度考慮，如果預計該公司在異地的經營風險大，可設立一個子公司，使其負有限責任，適度分權管控；反之，則可考慮開設分公司，以減少母公司的應稅稅基和運營成本，適當集權管理。

從業務戰略的需要出發，對涉及企業集團主業發展方向的控股子公司，母公司可以采用股權置換、收購等辦法使其成為全資子公司，以達到對該公司的完全控制，集權管理；而對一家全資子公司，基于某種考慮，也可能出讓部分股份使其變為控股公司或參股公司，適度分權。

4.企業家精神。每個人在做出各種決策時都有自己的風格，企業家亦是如此。有些企業家善于把握細節，事必躬親，在集團管控當中體現為集權型管控；而有的企業家則更善于抓大放小，在集團管控中體現為分權型管控。

三、集團管控模式選擇舉例

具體到某個具體企業的集團管理模式選擇，三種管控模式各有優缺點，并不存在一個標準或萬能的模式，也沒有最佳的模式，只有最適合集團自己的模式。

典型的財務管控型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經營多項業務，涉及港口及相關服務、地產及酒店、零售及制造、能源及基建業務，因特網、電訊服務等。總部主要負責資產運作，總部的職能人員并不多，主要是財務管理人員。

GE公司在1984年以前采用的是操作管控模式，導致總部機構龐大，而效率低下。直到杰克.韋爾奇任CEO后才轉變為戰略管控模式，大大減少了總部人員，卻在運營和效率方面大幅提升。

電力行業是一個高度重視安全性的行業，但業務運營相對較為單一，新的電廠投入運營后，除安全生產需要嚴格按照上級公司的指示來進行外，其他諸如調度開停機、設備檢修、保障安全生產活動，并沒有太多的經營決策。因此，發電集團大都實行了集權的管控模式，電網企業對下屬的供電企業也實行了相對集權的管控模式。

再如，上海寶鋼集團除了對鋼鐵生產業務采取經營管控型模式外，集團總部對金融、貿易、房地產等業務采取了戰略管控型模式，這與寶鋼集團“一業為主，多元化經營”的戰略導向是一致的。

參考文獻：

[1]曹文霞，企業集團管控體系建設淺析[J].經濟師2010，（12）

[2]柳昕，企業集團模式探討[J].福建建材2010（1）

[3]何倫倫、張瀟薇，淺議企業集團管控[J].鐵路采購與物流2009（4）

[4]夢玲，淺談企業集團模式的選擇[J].會計之友（中旬刊）2009（8）