知名企業激勵員工的實踐

［摘 要］調動企業內部員工的積極性，是增強企業活力和競爭力的核心。只有把企業中員工的積極性調動起來，企業的競爭與發展才會有原動力。調動員工的積極性最重要的是在企業內部建立合理的激勵制度。本文介紹了一些知名企業激勵員工的實踐，本文的研究為激勵員工的企業實踐及理論研究提供參考。

［關鍵詞］ 激勵 案例 薪酬 股權激勵 激勵制度

一、海爾：“源頭論”

海爾有一個理論“源頭論”：如果把企業比做一條大河，每個員工是這條大河的源頭，小河是市場、用戶。源頭噴涌，大河就有水，員工對企業就有了忠誠度，企業就有了活力，與別的企業比就有競爭力。員工有了活力，必然會生產出高質量的產品，提供優質的服務，用戶必然愿意買企業的產品，涓涓小河必然匯入大河，這條河才能保證永不枯竭、永不干涸。

要使源頭的水通過自身的活力排出，靠的就是激勵機制。海爾激勵員工的主要方式是即時激勵。這既可采用物質形式，如在質量管理上利用質量責任價值券，對生產過程中出現的問題，隨時撕票予以獎罰。也可采用精神激勵形式，如以員工名字命名的小發明、搞招標攻關、設立榮譽獎（為管理干部設立海爾金、銀、銅獎；為工人設置海爾希望獎、合理化建議獎）等。以物質形式提高現場作業人員的工作責任感。而精神形式則能激發員工的創造力，增強員工的自信心，激勵員工不斷進取，還能贏得員工對企業的忠誠。由于海爾營造出尊重人才的整體氛圍，員工的個人價值在此能夠得到實現，廣大員工找到了自己的精神家園，故能贏得員工的忠誠。

二、比亞迪：福利與激勵

在比亞迪的深圳總部，工人宿舍、職工公寓、足球場、幼兒園、超市、中學無所不有。上層管理人員工作滿一定的年限后，公司都會有房子送。公司還建有自己的學校，員工子女讀書都不用愁。

比亞迪實行等級制度，級別從A到H，升級就可以漲工資，每年升級率約為15%。其中每個級別又分為三個等級、剛畢業的本科生為F1，碩士生為E1。比亞迪為人才提供了一個穩步晉升的環境，公司很少開除人。

當初跟隨王傳福創業的幾個人，如今已分別處于比亞迪的高位，個個獨擋一面。有卓越才能的高層管理人員，被王傳福委以重任；而擁有大量股份卻不懂電池、汽車的股東，則不參與管理。對管理層的另一個重要激勵是股權。2002年7月，比亞迪股份有限公司以H股形式在香港主板成功上市，王傳福的持股比例為22．8％，是單一最大股東，其他34位高級管理人員也獲得了高達22％的股份。上市讓比亞迪成功制造了幾十個百萬富翁、千萬富翁，這也是王傳福讓比亞迪上市的原因之一即實現對管理層的股權激勵。

三、阿里巴巴：寬松的辦公環境

馬云認為，如果一家公司能夠讓員工快樂的工作，那么它就是一家優秀的企業。馬云說，要想留住人才，營造寬松的辦公環境正是其中一種做法。

在阿里巴巴，馬云盡量給員工創造一個輕松的工作環境。阿里巴巴每年至少要把五分之一的精力和財力用于改善員工辦公環境和員工培養。為了建立一個活躍的工作氣氛，馬云讓阿里巴巴的決策透明化，每一個決策從法律和道德上是安全的，可以跨區域、跨部門流動。阿里巴巴的員工可以穿著旱冰鞋上班，也可以隨時地進入馬云的辦公室。馬云也有各方面的壓力，但馬云非常注意控制壓力的范圍，他決不會把壓力情緒傳染給員工。這使阿里巴巴的3000名員工都成為“快樂青年”。

在馬云這種人性化的管理之下，連續數年以來，阿里巴巴的跳槽率是3.3％，而一般企業人才流動率正常范圍是10％~15％。

四、萬向：分配體現差異

萬象集團內部所采用的分配體現了差異性。20世紀70年代，魯冠球率先在萬向中引入了“獎金”的制度。當這一制度被引入的時候，大大地激發了工人的工作積極性。每個人都為能夠得到獎金而努力工作，于是當年在萬向中出現了年收入過萬元的工人。因為當時企業發展還處于初級階段，生產產品最多的一線操作工就得到了最高的獎金。隨著企業的不斷發展，盲目地生產是不合理的，要根據市場的需要來確定產量。所以魯冠球又實行了“聯利計酬”的激勵制度，這個時候收入最高的是市場開發人員。現在的萬向實行的是多層次的激勵制度，根據不同的崗位制定不同的薪酬分配制度。例如，高級經理屬于集團的高層管理人員，實行年薪制；注重技術研發的科技人員實行項目工資制；負責市場開發的銷售人員實行銷售提成制；負責行政人事管理的人員實行級分制；負責實際操作的一線工人實行計件制等等。如此細致合理的激勵制度，在萬向內部形成了積極進取的工作熱情，推進了集團的發展速度。

五、華為：報酬與待遇向優秀員工傾斜

華為執行的是一種高薪主義，華為的整體薪酬一直高于行業平均水平。

華為工資分配實行基于能力的職能工資制；獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤；安全退休金等福利的分配，依據工作態度的考評結果；醫療保險按貢獻大小，對高級管理人員和資深專業人員與一般員工實行差別待遇、高級管理人員和資深專業人員除享受醫療保險外，還享受醫療保險等待遇。

在華為的薪酬體系里，獎金的數量占到了所有報酬的近1／4；華為除了一般的福利政策，還提供了很多獨具特色的特殊福利。例如，將福利貨幣化，直接打到員工的工卡里。深圳關外為1000元／月，國內其他地區800元／月。這筆錢每月定期打入工卡，員工可用于購買車票，在公司食堂就餐，在公司小賣部購物。

從1996年開始，華為員工每年享有相當于工資15％的“安全退休金”，每隔兩年由公司直接打到員工的銀行賬戶；對于1996年之前就進入公司的員工，華為主動按現在的標準補發1996年以前的“安全退休金”。

參考文獻：

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