光大銀行“大零售”嬗變

這種底氣來自于該行近幾年來進行的一場轟轟烈烈的大零售再造運動，來自于其零售業務規模的迅速擴張……

提及理財就不能不提中國光銀行，提及財富管理也沒法不想到“陽光財富”。而提及光大的“大零售”戰略，你更是無法避開一個字眼——“創新”。

因為，“大零售”理念的提出意味著，光大銀行內部一系列資源的重新整合，這自然就派生和發展出新的業務機遇與創新需求，“陽光存貸合一卡”的成功以及整個零售板塊的活力迸發都無一不基于此種考量。

數據顯示，自去年6月上市，截至今年5月底，“存貸合一卡”累計發卡量突破150萬張，為該行帶來近50多億元的儲蓄存款，在存款競爭壓力不斷加大的今天，發揮了意想不到的效用。

“‘存貸合一卡’的成功就源于創新性，最主要體現在三個方面：一是經營理念創新：讓信用卡走下殿堂，滿足國內普通大眾的真實訴求；二是經營模式創新：充分發揮信用卡產品在客戶導入和客戶管理方面的巨大潛力；三是盈利模式創新：追求信用卡與借記卡的綜合收益?！?月16日，在中國光大銀行和鳳凰網主辦的“中國銀行卡產業創新之路高峰論壇”間隙，該行副行長林立在接受《金融理財》記者采訪時擲地有聲。

“光大銀行大零售的戰略定位是高端零售”，“我們確立的總策略是‘后發優勢，差異化競爭’”，“我們希望做真正的私人銀行——高端的高端，使光大銀行高端零售整體布局更加完善” ……很顯然，這位身著筆挺西裝，舉止儒雅，言談中略帶學者氣質的副行長自有他的底氣。這種底氣來自于該行近幾年來進行的一場轟轟烈烈的大零售再造運動，來自于其零售業務規模的迅速擴張……

創新求變

2009年，光大銀行提出“大零售”的理念，并圍繞這一理念動員全行上下進行資源整合，業務梳理，使整個板塊的發展呈現出前所未有的爆發力。

作為高價值的零售業務品種，信用卡業務理所當然地成為光大銀行一項重要的戰略性業務。林立表示，光大銀行信用卡業務近幾年來呈現了良好的發展態勢，體現了“一高兩低”的特點。高，就是高速增長，2008年發卡量480多萬張，去年年底達到了845萬張，今年有望超過1000萬張。兩低，即一個是不良率低，到一季度末，180天逾期率為1.2%；另一個是成本收入比低，不到40%。

但是，信用卡在發展過程也存在較為突出的問題，林立坦言：“主要是信用卡業務的經營模式還比較粗放；信用卡盈利能力有待增強等等?！?/p>

如何使信用卡業務獲得更好的發展？如何探索適合自身特點的信用卡經營模式與盈利模式？這是光大銀行乃至整個行業亟待解決的問題，為此，該行通過多年的市場調研，經過兩年的技術攻關，率先在國內推出符合中國本土消費習慣的創新型產品——“陽光存貸合一卡”。

事實證明，這張“一卡雙賬戶、交易實時聯動”的“陽光存貸合一卡”，在一年來的市場實踐過程中，取得了預期的成功。數據顯示，截至今年5月底，該卡累計發卡量突破150萬張，為該行帶來近50多億元的儲蓄存款。在林立看來，存貸合一卡的成功源于創新性，而最突出的三個方面就是經營理念的創新、經營模式的創新和盈利模式的創新。

具體而言，就是“讓信用卡走下殿堂，滿足國內普通大眾的真實訴求！”林立說，該行率先調整信用卡“爭奪優質客戶資源”的理念，通過降低準入門檻，依托借記卡的基礎來發展信用卡業務，并在功能設計上采取以支付功能為主、消費信貸功能為輔的模式，不僅符合國內銀行卡產業發展規律和既有格局，做到風險可控，也更加貼合國內普通大眾的真正訴求，實現向“培育潛在客戶資源”轉變的錯位競爭。

同時，該行還通過資源整合，借助借記卡和信用卡的雙重功能，發揮了“1+1>2”的聚合效應，不僅幫助銀行完成了客戶資源整合的目的，而且也為客戶創造了更大的價值。

更重要的是，這種經營理念和經營模式的轉變，帶動了整個盈利模式的轉變，改變了信用卡規模迅速增長卻盈利能力不強“叫好不叫座”的尷尬境地。“‘陽光存貸合一卡’綜合了信用卡與借記卡的雙重功能，構建了區別于普通信用卡的盈利模式?！绷至㈩H為欣慰地說，“從我們目前的數據看，‘陽光存貸合一卡’的綜合效益高于普通信用卡產品。”

另據林立透露，“目前，我們根據市場情況和客戶需求，正在持續完善‘存貸合一卡’的功能和服務，使它越來越貼近國內客戶的消費習慣，同時成為光大銀行信用卡業務發展的重要推力?！?/p>

先發優勢

相對于信用卡來說，在整個零售條線，光大銀行的理財業務一直在業內保持著獨特的領先優勢。自然，該行更是把其作為大零售發展戰略的“拳頭”業務，并寄予了相當高的期望。

“光大銀行的陽光理財有先發優勢。2004年2月，我行首開先河，發行了國內第一款外幣理財產品——陽光理財A計劃；當年10月，又推出國內首個人民幣理財產品——光大陽光理財B計劃。”林立向記者表示。

不僅如此，“光大銀行還在業內推出了第一款結構性的理財產品，第一款私募基金的理財產品，也推出了和信托關聯的理財產品以及內嵌A股股票期權的理財產品?！睋至⒔榻B，截至目前，陽光理財產品累計發行超過1.4萬億元。陽光理財客戶超過100萬戶?！皯撜f，理財業務構成了光大銀行非常重要的一個新興業務板塊。”林立如是說。

然而，隨著該行發行第一款理財產品掀開序幕至今，銀行理財已走過了七個年頭。七年間，銀行理財市場進入了爆發式的增長階段，與此同時，各家銀行也紛紛成立財富管理部門專注于這一業務，市場競爭愈來愈激烈，同質化趨勢更加凸顯。

“面對激烈的市場競爭，光大銀行應該如何應對呢？”林立自問自答，“主要是滿足未來市場的需要。我們未來整個理財業務發展的方向是‘雙F戰略’。一個是重點發展Fixincome的業務，即固定收益類，在資產投資方面做一些比較專業的安排；一個是重點發展FundToFund基金組合業務。以固定收益類產品作為理財產品主要投資方向，并根據投資業績對投資管理人及資產配置進行動態調整的策略，逐步實現‘后銀信’時代的業務轉型?！?/p>

“目前，這種轉型正在推動過程，比較順利。我們希望通過這次轉型重新打造光大銀行陽光理財新的品牌，并能繼續保持領先優勢?！绷至⒄Z氣堅定。

高端零售

從理財網點到貴賓理財室，從財富中心再到更為高端的私人銀行，通過這種渠道分層對客戶分級，進行差別化服務，是當前各家銀行構建財富管理體系的通行做法。

作為在理財業務有著先天優勢的光大銀行，在財富管理體系的構建上自然不甘人后。談及光大銀行在構建財富管理體系的考慮，林立提出，“光大銀行大零售的戰略定位是高端零售，在強大的零售業務基礎上我們會適時推出私人銀行業務?！?/p>

在他看來，選擇“高端零售”的戰略定位有其深刻背景?！巴ㄟ^資產細分。我們確立的總的策略是‘后發優勢，差異化競爭’。如果做大眾零售，光大銀行原來的基礎不如其他同業。此外，光大的資源也有限，也很難真正滿足大眾零售的要求。根據光大銀行自身的業務基礎、業務特點，我們把整個零售定位在高端零售?！?/p>

而光大銀行客戶結構的“兩個50%”是做出“高端零售”戰略選擇的基礎。即：在光大銀行客戶結構方面，資產在50萬元到1000萬元這部分客戶的資產余額占整個光大銀行零售資產余額的比重超過50%；在信用卡業務方面，2010年金卡以上客戶的交易額占全部交易額的比例超過50%。

林立透露：“光大銀行私人銀行現在正處于緊鑼密鼓地籌備之中。如果順利的話，應該在今年10月份推出?！?/p>

“我們是高端零售，我們希望做真正的私人銀行——高端的高端，使光大銀行高端零售整體布局更加完善?！绷至⒄Z氣從容淡定，該行正和國外一些商業銀行在做技術學習和交流。希望把國外真正做私人銀行的一些理念、內容和模式引進來，再和國內情況相融合。

據介紹，光大銀行私人銀行將設置于現有的零售銀行部之內，同時會選擇幾個客戶基礎比較好、金融資源比較富裕的地區做試點工作，其門檻是1000萬元，即服務對象為個人金融資產1000萬元以上的客戶。

2009年7月，該行副行長單建保在受本刊記者采訪時曾表示，“近期不考慮設立私人銀行”，原因是私人銀行必須有強大的零售業務基礎作支撐，而當時的光大銀行的零售業務所面臨最主要的問題是規模偏小和盈利能力不足。如今，光大銀行在2010年年底零售銀行業務已近82億，略高于中信銀行零售業務近15億，與民生銀行零售業務持平。而該兩家銀行都早已成立私人銀行部門。

很顯然，光大銀行持續多年的經營業務轉型，以及“大零售”戰略調整，為私人銀行的成立提供了強有力的支撐。

“回首過去，光大銀行的經營業務轉型已經持續了5年。轉型的核心是調整資產、負債以及中間業務的結構，調整我們的產品結構，調整我們的客戶結構。”林立說，“大零售戰略是其中一個有機的組成部分，包括要加快發展零售業務，加快發展信用卡業務，加快發展財富管理業務。目前，大零售戰略的推動比較順利?！?/p>

提及未來的打算，林立表示，光大銀行將進一步加大對產品、業務、客戶結構的調整力度，更快發展零售、財富管理、投資銀行、資產管理等新興業務，加快中間業務發展，提高資本收益，減少對資本金的占用?！拔覀兿Ｍ_到這樣一個目標，未來大中型企業貸款占總體貸款的三分之一、零售貸款占三分之一、中小企業貸款占三分之一。因此，零售業務、中小企業業務是光大銀行未來發展的重點?！?/p>

“目前光大銀行零售存款占所有存款的比重約為15%，希望三年內到20%；目前零售貸款占整體貸款的比重約為25%左右，未來五年力爭提升到30%?！绷至⑷缡钦f。

“目前，這種轉型正在推動過程，比較順利。我們希望通過這次轉型重新打造光大銀行陽光理財新的品牌，并能繼續保持領先優勢。”林立語氣堅定。

林立，自2010年10月起任中國光大銀行副行長，2008年12月起任本行黨委副書記、紀委書記，2009年9月起任本行首席審計官。林立是高級經濟師，于1990年獲中國人民大學法學學士學位。