淺析不同發展時期企業的預算管理模式

［摘 要］全面預算管理是建立在權、責、利結合基礎上，通過監督、激勵及分配的功能來解決企業的內部管理問題的預算體系。根據企業所處的不同的發展時期，預算管理可分為四種模式：以資本預算為中心的預算管理模式、以銷售為中心的預算管理模式、以成本控制為中心的預算管理模式、以現金流量為中心的預算管理模式。

［關鍵詞］全面預算管理 資本預算 銷售 成本控制 現金流量

自2002年財政部頒發了《關于企業實行財務預算管理的指導意見》之后，全面預算管理在學術界和實務界越來越受到重視。業界普遍認為全面預算管理作為內部各負責單位的預算體系，是建立在權、責、利結合基礎上通過監督、激勵及分配的功能來解決企業的內部管理問題。它能有效的聚合企業內部的各項資源，是構建企業的核心競爭力，是系統化、戰略化、人本化為一體的管理模式和強化內部控制和提高管理效率的重要手段。

目前，我國很多企業已經開始開展全面預算管理，根據企業處在的不同發展時期，可以將全面預算管理分為四種方式。本文將淺析現有的全面預算管理模式，旨在為我國企業選擇適合自身發展的全面預算管理模式提供一定的借鑒作用。

一、成長初期——以資本預算為中心的預算管理模式

處在產品導入時期的企業在經營和財務上都具有高度的不確定性，投資風險系數很高，新產品的開發及其相關資本投入需要慎重決策。因此，在這個時期資本支出管理是預算管理的主要模式。企業應謹慎做好項目分析和編制項目投資總額預算、各期現金支出預算和融資預算。

資本預算體如下：（1）投資項目的總預算，即從資本需求量方面對投資項目的總支出進行規劃。（2）項目的可行性分析與決策過程，即從理性決策的角度對項目的優劣進行取舍，從而確定項目的可行性。（3）在時間序列上考慮多項目資本支出的時間安排，即從時間序列上進行資本支出的現金流出量規劃。（4）結合企業的籌資方式進行籌資預算，以保證可行項目的資本支出需要。（5）從機制上和制度設計上確定資本預算的程序和預算方式，包括項目可行性決策，項目預算、總預算、各時間序列下資本支出預算及最終的籌資預算的編制，預算合理性與可操作性的評審，資本預算的執行以及資本支出過程的監督，資本預算的全面評價等。

二、成長期——以銷售為中心的預算管理模式

在成長期階段，產品能否為市場所接受，能在多高的價格上被接受，從而表現為經營風險。由于大量的市場營銷費用的投入、各種有利于客戶的信用條件和信用政策的制定而需要補充大量的流動資產，使得現金凈流量仍然維持在入不敷出的狀態進而產生財務風險。由于經營風險和財務風險的存在，決定了企業成長期必須將通過市場營銷來開發市場潛力和提高市場占有率作為核心目標。因此，預算管理的重點也應是借助預算機制的管理形式來促進營銷戰略的全面落實，以取得企業可持續的競爭優勢。

以營銷管理為中心的預算管理模式具體步驟為：銷售預測需要營銷等職能部門全面參與，確定各營銷網絡的銷售預算，上報企業預算管理中心，由預算中心結合企業發展戰略及區域定位來調整各網絡的銷售預算。在預算中心與各網絡就銷售預算最終達到一致后，由預算中心下達各網絡的銷售指令，從而形成對各網絡的預算約束。同時，非銷售的其他輔助管理部門，它們在本質上都屬于銷售預算管理的支持與輔助部門，預算中心要通過測定調整各職能預算，確定并下達各職能部門的預算責任，使其成為各部門工作的標桿和管理依據。

三、成熟期——以成本控制為中心的預算管理模式

處于成熟期的企業由于大量的銷售和較低的資本支出使企業現金凈流量為正數，保持較高的穩定性。此時，企業的經營風險相對較低，自身的應變能力和所處的市場環境都有不同程度的改善，市場增長減慢但企業卻擁有相對較高、較穩定的份額，市場價格也趨于穩定。但企業也存在很大的潛在壓力，具體體現在成熟期長短變化導致的持續經營壓力與風險與成本下降的壓力與風險。在既定產品價格的前提下，企業收益能力大小取決于成本這一相對可控因素，如果其他企業的總成本領先，就會對企業收益形成威脅。因此，成本控制是這一階段企業管理的核心，形成以成本控制為起點的預算管理模式。

所以，成熟期的產品其利潤實現的高低并不取決于定價策略，而是取決于成本管理策略。以成本預算為起點的預算管理模式，在預算總成本的基礎上，還需將總成本分解到涉及成本發生的所有各層級管理部門或責任單位，形成約束各管理部門或責任單位的分預算成本。

四、衰退期——以現金流量為中心的預算管理模式

在衰退期的企業，市場趨于萎縮，原有產品不被市場所接受，或被其他產品替代。企業的應收賬款多數被收回，沒有確定潛在的投資項目，因此產生了大量正現金流。如何做到現金的有效收回、有效利用，防止自有現金被濫用就成為企業預算管理的重點。

以現金流量為起點的預算管理模式，需要用到現金預算，以現金流量為起點的預算管理模式并不完全等同于現金預算。現金預算作為是財務管理的一部分，它只是在降低企業的支付風險，協調現金流動性與收益性的矛盾。以現金流量為起點的預算管理模式要求企業管理必須圍繞現金揮手和現金合理支出為核心，防止自由現金流量被濫用。需要指出的是，由于分權管理體制，能夠濫用自用現金流量的不僅是傳統意義上的經營者，還包括下級管理人員，如出納。

五、結語

全面預算管理要求企業內各部門圍繞企業目標的協調運轉，采取相應措施對企業內部資源進行配置。由于不同企業在制定的戰略、所處發展階段、外部環境、內部規模和組織結構以及生產產品的工藝流程等方面大相徑庭，因此企業的全面預算管理模式各有特色。

按企業發展時期來選擇全面預算管理模式只適用于單一產品的生產性企業是一種抽象的理論，但是它仍具有一定的指導意義，因為品種繁多的企業或集團其管理的對象最終都會落實到某一產品之上。隨著企業內部的分工與管理對象的逐步細化，下級管理主體往往只對一種或少數幾種產品實施管理，采用企業發展周期的預算管理模式就可應用于二級或三級管理主體。總部只需對下級的管理主體在預算管理過程上進行必要的控制與協調即可。企業總部還可依照下屬子公司、分公司的產品的不同特點，設定不同預算起點，制定不同的預算戰略與管理體系。

另外，企業在實際的預算管理中，還應根據企業的特點、市場環境、戰略定位、員工行為因素、產品生命周期所處階段、企業戰略和企業組織結構等來全面構建不同種類的預算管理模式。

參考文獻：

[1] 丁昕. 淺析企業全面預算管理模式.[J]. 經濟論壇.2007(6)

[2]財政部：關于企業實行財務預算管理的指導意見[Z].2002