一路泥濘「下鄉」去 無法割舍的平民化生存

跨國公司、中國本土企業都在搶食“鄉下”市場，對于他們而言，這是一場饕餮盛宴，還是一塊難消化的硬骨頭，要看各自“修行”的本事。

“可以想見嗎？就在四川的一個小縣城，能夠賣出9000多元一套的化妝品。”前不久剛剛做完市場調研、曾任寶潔（中國）公司品牌運營經理、現為和君咨詢合伙人的楊旭對此頗為感慨。

眼下，中國的富裕階層正露出尖尖角，中國城市的隱形財富已經滲入到社會的每一寸肌膚。下鄉”成為近年來國內商業趨勢中無法回避的一個熱詞。跨國公司、中國本土企業都在爭先恐后向二三四線城市滲透。一場撇不開的“平民化生存”盛宴上演。

寶潔正是這條路上屢敗屢戰的典型。自1988年開始攻占中國內地的城堡，二十余年起伏，經過與國內市場的蜜月期后，其一馬平川的過往勝績已難再復制。但“寶潔一直都沒有放棄向下走。”在寶潔打拼多年的Andy（化名）面對本刊記者，態度肯定，語氣堅決。

在這條路上的同伴還有美國通用電氣（GE）醫療。1979年即進入中國，如今在高端醫療設備及解決方案領域成績斐然的GE醫療，在最近幾年開始轉型，將目光瞄準了中國基層醫療市場。

在GE醫療集團總裁兼CEO約翰·迪寧看來，中國尚待開發的二三線城市以及農村醫療衛生市場是最好的未來。

GE對于中國醫療市場的重視程度還在持續升溫。繼去年年底拋出20億美元的投資中國大單后，它近日宣布，正式將其X線產品業務全球總部遷至中國，希望未來GE醫療20%～25%的產品都在中國研發生產，面向新興市場甚至全球銷售。

無獨有偶。耐克此前曾放風稱將推出低價產品主攻三四線市場；阿迪達斯的拓展策略也已全面轉向低級別市場。

對于已深植中國市場的跨國公司來說，在城市的高歌猛進已經遠遠不能滿足他們擴張的夢想。“芝麻開門”，中國廣袤的農村市場已經在向他們招手。滲透下去，是他們的不二選擇。

只是，對于習慣了“城市營銷思維”的他們來說，下鄉顯然是一個更為復雜的課題。

紅與黑

難咽的饕餮盛宴

“突如一夜低價來”，很多人可能還記得，當年曾經賣到20多元一瓶的飄柔洗發水，突然一夜換了包裝，價格驟低，標價低至9.9元。

一時間輿論一片嘩然，飄柔產品在迅速被廣袤的三四線人們認知的同時，處處皆聞質疑聲。很多人認為此舉模糊了飄柔的個性定位，無異于品牌自殺。為此，寶潔曾折損兩位品牌總監。

面對國內低價洗發水品牌的“群狼戰術”，飄柔的應對相當不容易。艱難轉型過程讓期間兩任品牌總監的工作都顯得左右難支、戰績不佳。

時至今日，寶潔曾經轟轟烈烈的四次下鄉運動仿佛已告一段落，但價位、假貨等問題依然難以解決，寶潔要突破的其實是中國市場更深層次的痼疾。“被低價”仍然是寶潔的隱痛。由于農村消費者絕對收入水平仍然相對較低，低價是促進銷售的重要條件，仍是跨國公司深入農村市場的競爭策略之一。

產品要覆蓋到農村去，就得有相應匹配的產品。正略鈞策管理咨詢顧問有限公司資深顧問閆強對記者指出，“作為大品牌國際公司的寶潔，產品價格相對農村消費者依然較高。最便宜的飄柔洗發水9.9元，而賣到農村去的有4元、5元（的其他品牌）。”

而對于作為高端醫療設備的霸主GE醫療來說，在轉型基層醫療的過程中，如何讓基層醫療機構購買得起自己的產品也幾乎成了下鄉成敗的關鍵。

就算是耐克、阿迪達斯推出了所謂的低價產品，但相對安踏、李寧等品牌而言，農村消費者可能更認同后者，因為相對價格得當，質量不錯。閆強同時指出，“比如八九百元的耐克鞋便宜的話賣四五百，依然是沒有競爭優勢的。”

低價并非“萬能膠”，就算是9.9元的飄柔洗發水、低價位的耐克，仍面臨更低價位更殘酷的競爭。即使是中國新富家庭正日漸飛速增多，但市場還是需要足夠的耐心。

跨國品牌下鄉的第一步，就是要扮演不斷說服和教育消費者的孤獨角色。

這其中也有例外，比如可口可樂，其曾憑“一元可樂”計劃敲開了三四五六線市場，將下鄉運動開展得如火如荼。為了配合“一元戰略”，其在蘭州、惠州等地新建了4家瓶裝廠，甚至將7000臺冷柜投放農村。

可他們卻忽視了隨之而來的大投入，除了折舊外，運輸、收瓶等環節也都大大抬高了成本。低價策略能否支撐高昂的投入成為了可口可樂之后的新難題。

寶潔明白怎樣去維護市場價格體系，也可能有能力管理經銷商，防止沖貨（即：竄貨、倒貨），但它似乎并不真的要這么做。Andy說，在寶潔的商業價值觀里，有一條非常重要的原則，即人人平等。所以在寶潔看來，自己在銷售的時候不能因為想控制市場價格，就去違背一些交易公平性原則。比如國內廠商往往為了有效控制價格體系而給沃爾瑪和某個地區的經銷商供價不一。而寶潔認為這違反了“人人平等、公平交易”的最基本商業道德，堅決反對，坐視沃爾瑪體系沖貨打擊經銷商分銷積極性。

寶潔認為自己的貨賣給經銷商之后，經銷商再進行公平的市場競爭，這是他們的權利。所以國內經銷商目前的還處于價格戰的低級階段，造成其價格體系的紊亂，繼而導致沒有毛利空間。楊旭直言：“這是寶潔有意為之的，并不是說它解決不了。”

不僅如此，在跨國品牌渠道下沉過程中，其假冒、山寨產品等問題都是亟需仔細考量的，機遇與風險并行。

對耐克、阿迪達斯而言，下鄉的第二步就是得應對那些仿冒品帶來的挑戰。

以舒膚佳香皂為例，從AC尼爾森的消費者零售購買的數據上來看，其市場份額最高峰值時已經占到了68%，這是個非常高的數值。但根據寶潔的出貨額（即銷售）來看，其中真品甚至可能還不到這個消費數額的2/3。

楊旭還在寶潔的時候，品牌部就有人挨過打，鄉鎮上的山寨廠商恨寶潔搶奪他們的市場，但最后也只能不了了之。

諷刺的是，這些假貨產品“假冒但并不一定劣質”，楊旭反倒淡然，一些本土極小的企業正是以這樣的方式完成了其原始積累，帶有原罪色彩，“倒也不失為中國民企的一種發展特色。”當然，這對于寶潔公司和消費者的傷害依然是中國市場走向成熟所必須根治的問題。

相關地方保護主義對這類小企業給予了極強的保護色彩，因此，假貨問題也幾乎成了跨國企業的心頭恨。

當年在做三四線市場的時候，楊旭也極為痛苦，“甚至不需要去打多少廣告，只需嚴厲打假，某些品類就能實現30%的增長。這對于寶潔已經400億銷售額來說是非常可觀的，然而，在目前的實際市場環境下這30%的市場份額暫時還只能眼睜睜地放棄。”

在業界看來，鄉下美食咽得有些難受。跨國公司原來是一整套面對自由競爭市場的商業體系，在廣袤復雜的中國農村市場面前卻失靈了。因此，在低價、假貨等問題上，他們幾乎是無能為力的。

傲慢與偏見

本土化的煩惱

中國的二三線城市越來越火熱，中國企業的競相下沉態勢也越來越迅猛。因此，“跨國企業也需要轉變觀念，改變態度。”楊旭直接指出。下鄉，對于這些跨國巨頭來說，有多復雜，取決于他們本身。

相比寶潔，聯合利華在農村市場滲透中則更加謹慎，表示會跟隨有合作基礎的連鎖超市的擴張步伐共同下鄉。從產品上看，聯合利華也沒有專門針對農村市場開發的產品，而是將價格相對較低的品牌如中華牙膏推向農村。

聯合利華中國區對外事務副總裁曾錫文坦言，正如寶潔所遭遇的一樣，鄉鎮零售商由于資金問題顯得極不穩定，從雜貨店到超市，其擁有者都可能說關店就關店。同時，高度分散的零售商也會增加聯合利華的分銷成本，一間雜貨店周進貨量可能只有十幾袋洗衣粉或洗發水。

事實上，聯合利華在印度有成功的經驗。為了進入當地農村市場聯合利華開創一種類似于直銷的銷售方式。通過面向當地農村婦女的直接教育和分銷工作，讓婦女直接面對家庭去銷售產品，同時教育消費者了解品牌健康衛生產品的優點。憑借這個全新的分銷體系，印度利華可以接觸到的農村人口增加了28%。過去10年中，印度利華銷售額從5億美元上升到了25億美元。

曾錫文表示，聯合利華幾年前曾嘗試將這一體系運用到中國市場，但并不成功。主要原因在于中印國情的不同。中國地域更廣，高速公路網也更發達，如果采取印度模式，將造成無謂的成本浪費。

“跨國公司想要做到兩頭通吃是很困難的。雖然局部市場很重要，但如果專門針對局部做產品開發和銷售，相當于用跨國公司最弱的矛刺本土企業最強的盾。”曾錫文說。

寶潔的渠道運營遇到同樣的問題。寶潔更注重標準化操作，未充分借力經銷商資源，即只要求經銷商提供資金和提供地緣資源。經銷商團隊甚至都是寶潔派人去管，許多經銷商就是當地經營房地產業務出身。閆強指出，經銷商自身缺乏經營能力，又往往排他性銷售，造成的后果可想而知。

寶潔的高層決策者在商業渠道操作上沒有充分重視和理解中國本土對手的優勢，似乎有些傲慢。楊旭如是總結，“只干自己的，渠道效率低，很難跟別人分攤成本。”

閆強分析，寶潔的代理商只有幾十家，其代理商只能通過二級經銷商，再去往下分發。利潤空間相對很少，經銷商沒有動力愿意分銷，寶潔而今大規模地增加經銷商也是必然而必要之舉。

“寶潔對中國的三四線以及更底層市場的生意增長速率的認知程度還不到位，對中國鄉鎮市場的潛力認知還沒有提升到更重要的戰略發展層面，或者寶潔商業模式本身也可能不允許公司在這方面投入最大的資源。總之，寶潔的下鄉行動既不可以簡單看做是‘失敗’，也不能認為這個國際巨頭運籌帷幄有度。”楊旭這樣總結。

前寶潔公司董事長兼首席執行官雷富禮在《游戲顛覆者》一書里，從另一個角度表明寶潔所重視的一直是創新。實際上，它是不屑于在一些市場上去跟別人PK、進行價格戰，它一直在企圖依據消費者需求提供更多的價值來提升自己的盈利。這是一種經營理念的戰略選擇，但這種做法是否因為一些傲慢而忽略了對手呢？

相對來講，中國更多的本土企業家本身就成長在國內市場的群體里面，更能了解和體會消費者需求，也更看清楚中國市場的潛力。

本土企業的反擊不容忽視。雖然外來產品在遙遠的邊陲小鎮也能見到蹤影，但與此同時，品牌下沉渠道的方式被本土品牌演練得更為純熟。

本土企業如納愛斯、立白，銷量都超過百億。在一線成熟市場成為寶潔、聯合利華的天下之后，他們也意識到空間受到了壓制，所以也就避重就輕直接邁向了三四線乃至農村市場。閆強分析：“它一百多個億從哪來，大部分都是農村市場。立白現在有一萬多人的銷售隊伍，代理商現在有上千家。”

立白經銷商數量是寶潔的幾十倍，在三四級市場的鋪貨量也遠超寶潔。

立白選擇代理商只有一個原則，即一個代理商覆蓋50公里。立白如今每年以30%的速度在增長，與寶潔的差距日益縮小，就在于其抓住了農村市場的渠道。

理智與情感

瘋狂尋找新增長引擎

實際上，上述種種，這些跨國巨頭也并非不知道，只是面對盈利的大期許，他們似乎更沉穩、更實際些。

于他們而言，更關鍵的是在華爾街上其整體資金使用的投入產出比的好壞，而并非去逞一時之能為了獲得中國的三四線市場甚至更底層市場而去玩命。

是一塊可吃的糕點，但不是美味的甜點，也因此，從各方面的情勢看來，他們所謂下鄉的動作并不是那么著急，走得并非盲目，任新富家庭慢慢發展便是。

“寶潔盤算了一下，其實它在三四線以及更底層市場上去發力，得不償失，倒不如把控好現在重視的零售渠道和一些新興的渠道，然后隨這些渠道往下走，對其投入產出是最好的選擇。”楊旭如是分析。

無獨有偶，聯合利華也正在作此打算。據了解，聯合利華還有30%～40%的產品需到四至六線城市消化，因為前三線已經鋪就了整個60%～70%的比例。而鄉下市場卻也并非聯合利華最熱心的。

“四至六線市場目前還不是聯合利華的主攻方向。”曾錫文此前曾明確表示。聯合利華在等待連鎖大賣場等現代渠道下沉，同他們合作一起去做基層市場。

這些巨頭自有打算，意欲在未來渠道扁平化的趨勢下順勢而為。

他們的分銷渠道一般主要包括兩部分，除了直接供給沃爾瑪、家樂福等大型超市外，再者是通過區域代理，分銷到一些小型超市和小賣部。雖然分銷也尤為重要，但這其中，前者是更為理想的渠道，走量大、流通快，實屬重中之重。

只有在大型賣場，他們才不會擔心自己的產品被假冒、山寨所困擾。隨著沃爾瑪、家樂福等連鎖超市在中國四到六線市場（村鎮）的擴張，這些巨頭也逐漸在渠道商挽回頹勢。

“現下中國的零售業態已經發生了轉變，很多大的超市包括百貨商場在內的零售終端都在下沉，一些省級賣場已經開到了縣，而縣級賣場也慢慢開到了鄉鎮。”閆強如是分析，未來下鄉將緊跟著許多的外部條件。

隨著未來商業的發展，整個渠道扁平化是大勢所趨。在中國，經銷商這種渠道體系也將會逐步走向消亡。在這種情況下，所謂的現代零售渠道像沃爾瑪、7-11這樣的渠道，會逐漸地下沉，覆蓋到所謂的三四線城市。

而這些終端的下沉和滲透，正是為寶潔、聯合利華、耐克、阿迪達斯等等品牌下鄉搭建了平臺。

“下鄉”對于他們來說，絕非沖動。下鄉雖然重要，但究竟需要多急促，他們顯然也都有著清醒的認識，即使是在寶潔打拼多年的Andy對此也表示認同。

“寶潔一做就是175年的生意，在這種情況下，它去與自己熟悉的國際連鎖賣場借勢比自己獨自花重金去打造本地經銷商渠道要可靠得多得多，風險小得多，也明智得多，它就等著隨著現在的零售渠道往下鋪就好了。”楊旭說。

按照美國的發展趨勢，傳統的經銷商渠道的生意占比在未來將會大大萎縮。反而，對于諸如寶潔這樣的品牌供應商來說，威脅更大的是類似化妝品店或本土服裝專賣店、電子商務、語音等非傳統渠道。

傳統的經銷商渠道在最后將消亡。反而，對于他們而言，威脅更大的是類似化妝品店或本土服裝專賣店、電子商務渠道、語音渠道等等非傳統渠道。

他們也都正在發力，除了推出新產品外，其更新了營銷模式，與新媒體開始合作，以期贏得市場的“好感”。

阿迪達斯在低級別市場開店選址的一個策略是與內地品牌“貼身競爭”，即看當地是否有安踏、李寧等內資品牌的門店并且賣得火，那么就在旁邊開一家店。

耐克、阿迪達斯已經開始了公開宣戰，GE醫療也已經把下鄉運動進展得如火如荼，新的動作也躍躍欲試。

與他們的高調不同，寶潔增加經銷商覆蓋的最新舉措，并未對外宣布，近年來其下鄉路也走得異常低調。就是這么簡單的一個動作，以往好多人可能都在嘲笑寶潔，覺得它不會去做這么簡單的事，“不是不為之，而是不會為之，現在我們開始做了，是因為在未來幾年里，寶潔要求在中國出現連續的比較高速的增長。”Andy說。

“實際上，寶潔屢戰屢敗的原因就是因為解決不了覆蓋問題。”正略鈞策閆強如是直言。重新定義中國市場的重要性，擴大其市場內基，在Andy看來，一切也都順理成章。