跨國企業「下鄉」 人才乃第一標配

原本在一線城市叱咤風云的跨國品牌早已開始把觸角伸向二三四線市場；原本在二三線市場“覓食”的本土品牌也迅速布局三四線市場甚至更廣袤的五六線農村市場；一些中小企業及一些新出品牌產品，更是首選在二三級市場“排兵布陣”。

鋪到二三級市場，正是他們“下鄉”要走的第一步。跨國企業下鄉去，這期間，人才問題也顯得尤為關鍵。人才問題如何解決，幾乎成為制約企業下鄉是否成功的關鍵問題。甚至有企業坦言，在二三線城市的發展計劃有多大，取決于能夠招募到多少高級人才。

當然，現下二三線城市對于職場人的吸引力也正在凸顯。來自科銳國際人力資源有限公司（以下簡稱“科銳”）的2011年行業雇傭市場及薪酬分析調查研究報告顯示：“在整體雇傭市場前景看好的同時，中國二三線城市人才招聘與引進的呼聲越來越強。在針對職場人士的調查中，有46%的回復者表示愿意考慮二三線城市機會。”二三線城市在2011年已經成為不容忽視的招聘新熱點。

這其中，消費品行業、醫療衛生等行業下鄉的人才趨勢尤被看好，只要解決他們中間或這或那的問題，未來跨國企業的人才版圖將會由中國的二三級城市慢慢沉淀到更多的四五六級市場“萬村千鄉”。

消費品等行業人才需求強勁

終于要離開北京了，有些不舍不甘，但也釋然了，前不久剛下定決心打算轉戰哈爾濱分公司工作的王瑞長舒了一口氣。

面對記者，他不太健談，但思路明晰。近年來一線城市的機會越來越少了，也到了他應該考慮回到老家的時候了。在王瑞看來，二三線城市似乎更有發展空間，下沉是未來的大勢所趨。

事實上，王瑞的選擇不失為明智之舉。近年來，科銳國際區域總經理王曉平也發現：為企業尋找二三線城市人才的單子越來越多，二三線城市已經日漸成為未來雇傭趨勢的新熱點和驅動力。

這些年來，工作在二線城市的王曉平，一直接觸的客戶、服務的公司多來自一線城市，比如北京、上海、廣州，但他已經深刻感知這些大企業們的觸角都在往二三線城市甚至是更底層市場深入，二三線城市的人才需求愈來愈成態勢。

消費品行業是下沉的熱門行業之一。據了解，由于當地人員普遍缺乏經驗，因此從一線城市招聘或派遣的情況非常普遍。

涉及到服務于消費者的產品，諸如耐用消費品，或快速消費品，這類企業也越來越多地極為看好下沉渠道。王曉平說，因為畢竟是一個龐大的消費群體存在，農村市場是無限廣袤的。所以，對于這類企業來講，下鄉過程中的人才需求態勢也是極為強勁的。

“以快速消費品行業領跑的二三線城市擴張之路在2010年達到又一個巔峰，甚至連一向定位高端消費人群的奢侈品大牌也不甘落后，搶占和深耕新市場的步伐紛至沓來。這使得眾多企業在二三線城市的迅速發力成為消費品行業明顯的驅動力，當地人才需求旺盛。”消費品行業的中國布局正發生著變化。

人才亟待下鄉。也因此，自2007年開始，科銳也開始陸陸續續成立區域分公司，由王曉平擔任區域總經理，正式開始為正在下鄉和開始下鄉的企業們尋找和獵取人才。

管理型和營銷型人才難覆蓋

前段時間，公司的一位區域顧問忙得焦頭爛額，因為某跨國公司委托他在某個自己要開拓的三線城市尋找一位管理型人才，要求專業背景不錯，工作經歷不錯，尤其是英語水平要相當流暢，對語言的要求甚高。

“而這種標準，對于二三線城市來講，有點高。”王曉平指出，跨國公司用人的標準、理念已經是非常清晰了，但按其標準，往往到了二三線城市以后，很難找到與他們的要求相匹配的人。

最后的解決辦法只能是，從總部派個人過去，短期工作一年，甚至兩年，然后培養一個助手，培養好了以后，再放在當地工作。若完全來自培養，這條線拉得似乎長了一些。如此一來，長線戰略不可避免使得大企業們下鄉的步伐開始慢了起來。

即便是在業內一直以“黃埔軍校”著稱的寶潔，培養的人才遍布眾多優秀公司，其獨道的EVP模型一度成為企業人才管理的范本，哪怕是其在下鄉過程中管理型人才不成問題，但其面臨的更嚴峻問題是：日化消費品下鄉，需要的是大量的營銷型人才。

“如果配套設施沒有跟上，比如產品推廣并沒有讓農村消費者認知，沒有相應的分銷商和市場推廣的人去對整個農村消費人群進行覆蓋，跨國公司的下鄉也走得是較為艱難的。”正略鈞策管理咨詢顧問有限公司資深顧問閆強這樣指出。

閆強認為，寶潔推廣需增加農村資源的投入，覆蓋的話首先要有銷售人員，“但目前它的銷售人員非常少，其銷售代表全國也只有幾百個人而已。”相比之下，在渠道下沉過程中走得比較好的本土企業比如立白，在下面的渠道分布著上萬個銷售人員。因此，這種差異也顯而易見。

充分運用相應的人才覆蓋住渠道，這一系列配套設施乃大企業下鄉的關鍵。如何留住相匹配的經銷商，也是跨國企業下鄉過程中面臨的大問題。

本土化乃未來人才戰略圖

在大企業渠道下沉的過程中，跨國企業要解決人才問題，只能通過本土化實現。

可口可樂公司在這方面做了一個很好的榜樣。在中國，99%的可口可樂系統員工都是中國人，其用人的精髓是，在市場當地設立公司，所有員工都是當地人，且所有人員的培訓方針是由總公司統一負責。

其在中國的迅速發展，包括下鄉的成功，很重要的一個原因就是對于人才選、育、用的重視。在早先，可口可樂通過一元錢的玻璃瓶包裝戰略成功助推其走向了中國三四線以及廣袤的鄉鎮市場。

在去往鄉下渠道下沉的路上，人才本土化是必經之路。寶潔也在不斷本土化，通過代理商去招人。可去往鄉下走，萬村千鄉覆蓋，點多面廣，成本在那擺著。

“但也要首先用人海戰術去覆蓋達到量，由量變而質變。”閆強認為。

隨著市場競爭更加激烈，業態更為復雜，本土化的專業人才更為重要。即使管理層人員可以跨國、跨區域引入，但底層人才必然本土化運作。

以往，在跨國公司人才本土化的路上，殘留著一些問題。毋庸置疑，他們來到中國，可以攬聚一大批優秀的人才。但不能否認的是，職業經理體制也弊端重重，諸如短期行為、責任淡漠，等等，即使擁有最先進的考核體制和激勵機制仍舊難以徹底克服。

這中間，上下層之間如何協同合作，就顯得至關重要。《跨國公司的人才本土化》一書中也指出：“在跨國公司中，如果東道國人才對母公司的總體經營戰略、經營哲學與管理風格不了解，會影響他們在工作中與母國人員的合作、協調，嚴重的話，甚至可能會導致母公司全球戰略的失敗。”