互聯網與房地產的整合

在互聯網與各行各業融合的過程中，房地產業正從落后者，變為領先者。O2O時代正在到來。我們過去在網上賣服裝，現在開始賣汽車、房地產。近一兩年出現了房地產和互聯網的緊密結合趨勢，而且正在形成商業模式。

很多房地產商會想，我到底跟互聯網有多大關系呢？我們看到，美國已經有90%房地產商經常利用網絡和客戶交流，美國供方中，72%的房地產利用網絡銷售房屋；需方中，有80%購房者在買房之前都在網上進行搜集信息的活動。中國現在的全國比例三分之一的網民已經是房地產網民。2008年房地產網民8223萬，今年預計達到1.63億，相當于法國、意大利加西班牙總人口之和。我們錯過群體相當于錯過很多發達國家人口的總和。調查顯示，網民和潛在的按揭群體有高度的重合，看房地產信息占了全部網民上網時間的五分之一。目前房地產網絡產業鏈初步形成，一年有三千多房地產網商，在網上投入八億多網絡廣告費，在全國各行各業中排第四。

應用層融合提高業務競爭力

目前O2O競爭的非常激烈，我們看到O2O把線上消費者待到現實商品之中，今年全球十大網商兩個房地產商已經進去了，全都是O2O。互聯網除一般信息推介以外，把售樓處延伸了。我們過去的售樓處都建在城市的一個實體空間，但是O2O使售樓處成為遍布全國的渠道，建在很多城市。第二步將建在個人手機上，使手機成為渠道。互聯網和房地產商通過O2O形成強勢渠道競爭能力。

把現實的售樓處推到更前沿，形成伸向終端的渠道，招數是什么？首先是虛擬，大家來售樓處之前就可以做工作了，虛擬地接觸上了。第二，強互動，互聯網的互動性非常強，通過強互動相當于客戶關系人員，還沒見面先搭上關系了。第三，體驗。從賣產品變成使用戶感到非常良好的體驗。第四，有一個絕招正好適合經濟轉型，也就是在大量降價出現的時候，通過O2O幫助地產商的轉型為低成本差異化，恰恰可以回避價格戰，這也是潘石屹為什么尋求云計算支持的原因。

越是經濟危機越要轉型，從賣東西，變成賣服務，最后賣體驗。體驗是管決策的感覺，就是覺得有意義，我才為實體付錢。我們過去到現場才能獲得體驗，今年全球十大網商第二名尚品宅配，在線上提供了視頻、3維圖像等很好的視覺體驗，用戶感興趣則開始一步步走向線下。溝通之后派顧問上門量你的房子做預案不要錢，感覺好再到售樓處。不是客戶到售樓處才開始接觸，而是到售樓處只是直接簽單了。網上五億人都在你渠道里，這和你坐著等著上門不是一個道理。

房地產冬天既然來了，春天還遠嗎？春天就是季節的轉型。不轉型迎不來春天。

深度融合改變基本競爭戰略

房地產商提高競爭力，考慮問題，首先要從競爭力這一點出發，而不是拿上網充門面。其次，競爭戰略是競爭力的基本面，抓住戰略基本面提高競爭力，就不用再依靠天才。互聯網改變了最基本的企業競爭戰略，正是這一點，會使房地產發生戰略性變化。大家過去打少林拳，現在突然改成武當拳了，路數不一樣了。O2O意味著這樣的事發生了。

我們過去說房地產越降價，成本越低，越好賣；如果越差異化，成本肯定會越高。但是O2O不一樣，越提價成本越低。這種路數，在過去的戰略下，絕不可能實現。越提價成本越高這是波特戰略的結論，而越提價成本越低是錢德勒戰略的結論。這兩個美國大師打起架來，必有一錯。由于互聯網的出現，最后對的是錢德勒。由此產生出一個奇怪競爭戰略，我們叫做低成本差異化。

最發揮互聯網所長的競爭戰略是波特認為絕不可能的戰略，就是低成本差異化。波特認為低成本一定是不能差異化，就是同質化打價格戰；差異化一定是高成本。低成本差異化相當于是波特成本領先與差異化相反戰略的一種組合。恰恰掐頭去尾，把兩個不可能結合的事情結合起來。O2O的力量就藏在這里。

低成本差異化，如何從不可能，變成可能？最近其中秘密被發現，需要具備一個必要條件和一個充分條件，必要條件是調整初始固定投入與邊際投入的比重，前者調大（成為重資產），后者調小（變輕資產）。意圖是調出報酬遞增效果，即馬兒跑得越快，吃草越少。充分條件是將初始固定投入，從原子基礎業務調成數據基礎業務。意圖是調反波特差異化戰略的成本曲線，變成錢德勒范圍經濟的成本曲線。之所以能調反成本曲線，全在于數據業務，可以使生產資料零成本復制，從而實現以輕資產方式來搞差異化。而不是波特時代那種輕重資產從頭來的差異化搞法。互聯網的殺傷力全在這里。實戰效果就是低成本差異化。互聯網上市公司幾乎無一例外，全部具備這兩個條件。

我們看一下實戰的應用，老板用O2O的時候怎么用？

低成本差異化在房地產中有三個方面可以改變全局：第一，低成本接近高價值客戶。實體經營往往留不下數據，難以低成本分析出高價值用戶。全球十大網絡之一的偉業我愛我家，讓網上消費者留下數據，直接抓取，根本不用售樓處，直接廣告導彈打到他家里面去，意味著渠道毛細血管向全世界擴張了，而且可以區分出高價值用戶，直接精準捕獲。第二，低成本實現細分市場和產品多樣化。在線下，細分市場產品和多樣化可能升值，但是成本很高。香港中原集團推出代理個人筍盤Blog。用Web2.0方式，低成本向客戶推廣樓盤。第三，為服務差異化和增值服務提供數據核心業務支持。把重資產數據化后共享，通過API（應用程序）接口，接到企業外無數的輕資產主體上，就可以實現蘋果公司那種驚人的戰略擴張。一個公司就頂一個國家（奧地利）的GDP。比較房地產商埋頭發小財，這是一種戰略性飛躍。

我們現在主要是賣房子，而將來趨勢是賣服務。在美國，像Pulte Homes、Centex、Lennar這樣的領袖企業，都走著一條從產品向服務轉型的發展道路。Pulte Homes 是在縱向產業鏈整合中，對客戶進行細分，向服務轉向，并將電子商務作為服務延伸的一部分。Centex發展了多元化服務。Lennar則采取了一種類似大規模定制的營銷模式——雙市場營銷模式，都旨在突出服務附加價值和降低服務成本。但它們正在過時，更新的做法是把這些服務，嫁接在數據平臺上成幾十倍放大。 這就是我們看到美國房地產互聯網化后，從簡單靠MLS，轉變搭建服務基礎平臺，主要通過與Google map 或MSmaps API 合作，來實現倍增式發展。將來還會向SoLoMo方向升級，實現移動化、定位化、社交化的戰略結合，它將徹底改變房地產整個結構和戰略，根本不上售樓處把所有在線用戶磁鐵一樣吸引過來。

國內房地產業的歐派，已開始轉向蘋果模式這個方向，說明不是在應用上，而是在戰略上開始懂了。我向大家極力推薦歐派《蘋果模式時代中國房地產的轉型之道》這篇文章。

我簡單概括一下，首先互聯網和結合已經變成大勢，70%、80%的供銷商都上來了，如果不及早介入將被邊緣化，并在金融危機下受到雙重打擊。第二，O2O應用的結果，把你的客戶通過新的方式帶來，產生新的效果。第三，如果想把20世紀的房地產產業變成21世紀產業應該怎么做？要解決的問題不僅是競爭力，更在競爭戰略的創新，實現低成本差異化。

互聯網正在強勢增長，像龍一樣騰云直上。我們希望能夠和房地產業攜手共進，共同分享我們時代最先進的生產力——互聯網提供給我們大家的機遇。