富士康“新商業帝國”

　　以宏觀管理為主，控制供應鏈，集成產品、合約，對供應商實行高、中、低梯級管理；建立以生產、供應、物流、技術四大標準為核心的柔性控制力，這便是富士康集團所采取的供應鏈管控的精髓
　　
　　去年以“N連跳”為世人矚目的富士康科技集團，歷來被冠以“血汗代工工廠”的惡名。但在2011年世界財富500強榜單中，富士康排名卻從112位上升到第60位。銷售額也從593美元億增至952億美元；并在近些年的排名中連續攀升。據公開資料顯示，在深耕大陸市場的過程中，富士康在大陸的子公司已達到80家以上。大致分布于四大片區：一是以深圳為核心的華南片區，涵蓋了大部分6C產品及其配件的研發、加工制造；二是以昆山為核心的華東片區，以便攜式電腦及其元件的生產制造為主業；三是以煙臺為核心的環勃海城市片區，以手機等移動設備及通訊等專業設備和新能源等新興產業的研發制造為主；四是以太原、武漢為核心。輔以晉城、重慶、成都等內陸片區。憑借代工生產的采購優勢與多年積累的信息優勢，富士康究竟在推進哪些鮮為人知的戰略新變革?
　　
　　全渠道布局，做行業“總承包商”
　　
　　在優勢領域的6C市場，富士康并不停留在單一的環節上，而是打通整個產業的上下游，成為整個行業的“總承包商”，從設計、工藝、制造到銷售。從昔日的代工大王轉型，構建一個集電子商務、現代物流及科技服務于一體的新商業帝國。例如：與德國麥德龍(全球第三大零售商)共同出資成立合資公司——萬得城，介入家電連鎖市場，擔當在一線城市與國美、蘇寧對抗的重任；進駐大潤發、家樂福等大型賣場，以“店中店”的方式建立3C產品銷售店——敢創數碼，初期主要布點于江浙地區，未來將持續向外擴建，賣場合作對象不斷沿伸；在二三線城市開設IT賣場——賽博數碼，并在各地IT產品集散地的核心區域建設一種全新業態，從創意到設計，從研發制造到展示銷售。涵蓋了IT產品產業鏈的全過程；覆蓋三線以下城市的“萬馬奔騰”商店，直營店、富歸店及社盟店三類門店中，直營店由富士康尋找外部人員負責管理，富歸店由老員工返鄉開設，社盟店則允許品牌專賣店直接加盟。在建立零售渠道的同時，這些小型門店也將成為富士康的維修點、物流配送點；電子商務網站飛虎樂購，主營3C類產品。
　　
　　“超級模組”：造最短產業鏈
　　
　　富士康超級模組(機光電垂直整合服務)的商業模式也引人注意。這一模式簡稱eCMMS。eCMMS為機光電垂直整合的一次購足整體解決方案，舉凡模具、治具、機構件、零元件、整機至設計、生產、組裝、維修、物流等服務均涵蓋在內。由于在精密機械與模具、半導體、信息、液晶顯示、無線通信與網絡等產業領域的產品市場地位，富士康已經成為光機電整合領域全球最重要的科技公司。
　　在eCMMS的運作下，富士康集團的華南廠區不僅成為全球最大的3C制造基地，并成為全球最短的3C供應鏈。也因如此，eOMMS模式不僅被譽為最佳企業策略，更被國際同業尊為競相模仿的典范。
　　
　　建地產業務平臺，留足運作空間
　　
　　富士康通過多產業布局，尋求集團未來利潤爆發點，打造地產業態橫向戰略，通過工業用地形成工業地產、住宅與商業地產的綜合體。通過零售體系構筑集團商業地產，同時配合集團其它地產運作手段，塑造集團地產新板塊。
　　富士康成立了總部位于深圳的香港軒盛投資，作為整個集團的地產業務運作平臺。在進行工業生產投資的過程中，公司逐漸擁有了大陸最大體量的工業用地，而這些土地往往無須經過招拍掛程序即可低價拿下，還能夠以工業園項目捆綁住宅、商業地產進行商業運作。這為軒盛下一步的地產運作留下了巨大空間。
　　2006年以后，軒盛在太原、深圳、武漢、上海等多個城市拿下商住用地。與此同時。富士康在長三角地區開發了昆山的商住小區等其他項目。尤為引人關注的是位于上海陸家嘴金融區核心位置的地塊富士康大廈。這些與工業地產一起，形成了富士康龐大的地產形態。
　　
　　超產權管控，“訂單銀行”式發展
　　
　　富士康去年銷售額達6000億人民幣以上，這只是量的突破，質上的制勝之處在于集團管控的手法。富士康在集團內部進行訂單調度，不停地把訂單撬到某一他要包裝業績的子公司里去，使得這家子公司業績很好看，便于上市或以其他方式獲得融資。利用這種訂單銀行、工業銀行的手法，富士康來回撬動5000多億的訂單，從而培育了30多家富有的子公司。
　　以宏觀管理為主，控制供應鏈，集成產品、合約，對供應商實行高、中、低梯級管理；建立以生產、供應、物流、技術四大標準為核心的柔性控制力，這便是富士康集團所采取的供應鏈管控的精髓。如今，母公司管子公司、總公司管分公司等傳統的產權性管控模式，已難確保集團能掙到錢；這種基于供應鏈、聯盟、超產融結合以及超邊界管控的超產權管控模式正日趨中心化。
　　
　　精耕細作，告別“拼組式”利潤
　　
　　富士康在代工制造之外，在太陽能、環保、生物醫療、新一代移動通信等領域進行全方位布局。并已成為工業地產領域的隱形巨頭，這都只是其多元化的表現；在自身的傳統優勢產業打通流通體系。在全產業鏈上精耕細作，謀取“鏈王”的深度利潤，這才是富士康可持續發展的根本。
　　相形之下。現在國內不少央企也進入了世界500強，規模上是擴張了。但大多是“拼組式”利潤，產品利潤掙一塊，資質牌照掙一塊，利用主業利潤“綁架”政府掙一塊，本質上是玩“范圍經濟”，是低產出的開發，低效率的資產利用。就像開煤礦一樣，把地皮刨開將地層煤抓掉以后，再深一點就不肯去開發了。實際上可怕的不是那個掀完地皮以后，底下沒有煤了。而是企業使經過毛糙的經營以后，便失去了獲取深層利潤的能力。單純靠這種機會型多元化下的“拼組式”利潤，可能在一定時期內上升得比較快。但長期來看，如果一家企業沒有發現自身的主導行業，并在這個主導行業中成為主流企業，擁有主流產品及主流服務，那么隨著時間流逝與競爭加劇，也只有被邊緣化的命