前沿視點

　　預測對手的反應
　　作戰略決策時務必弄清競爭對手將會作出何種反應，但這么做的人并不多，因為難度較大且很煩瑣。不久前，麥肯錫的研究者提出了一種簡易的方法（將所有分析提煉為三個問題）：1.對手究竟會不會作出反應？對此，你可以自問4個問題——對手會覺察你的行動嗎？對手是否感覺到了威脅？采取對策是否會成為對手的頭等大事？對手能否克服組織惰性？如果有任何一個問題的答案是否定的，對手采取行動的概率就會很低。2.對手會認真考慮哪些對策？絕大多數對手考慮的對策不會超過3個，幾乎每個對手都會考慮最顯而易見的策略。3.對手最有可能選擇哪一個對策？你要模擬對手的決策過程，用它的判斷標準和分析方法確定哪一個選擇能帶來最大回報。
　　
　　讓產品學會溝通
　　不久前，得克薩斯大學心理學和營銷學教席教授阿特·馬爾克曼（Art Markman）指出，在評估新產品設計時，企業應該考慮一下產品和用戶的溝通方式。企業可以問幾個簡單的問題：1.這類產品有什么溝通慣例？所有溝通都涉及對最佳溝通方式達成共識，同樣，產品溝通久而久之也會產生慣例。在沒有任何提示的情況下，改變產品溝通慣例會讓用戶很難接受。2.主要溝通什么？對于復雜的產品，如電腦軟件，可能需要與用戶進行多種溝通。但對于較為簡單的家用產品，消費者只想知道產品是否已經開始工作，什么時候需要再次購買。3.產品溝通的時機有效嗎？產品必須在恰當的時候傳遞信息，不然人們就不會一直使用這種產品。認真考慮產品溝通的方式，可以對產品設計決策產生重要影響，并最終決定新產品的成敗。
　　
　　重大決策十二問
　　不久前，諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾·卡內曼(Daniel Kahneman) 及其合作伙伴提供了一份列有12個問題的檢查清單，可以幫助高管提升決策質量。這12個問題分別是：1.是否有理由懷疑該提案存在動機性錯誤，或者說，提案團隊是否會為了私利而犯錯？2.建議者是否感情用事？假如建議者對提案有很深的感情，就容易低估風險，而夸大好處。3.提案團隊內部是否存在不同意見？那些敢于在決策過程中不隨大流的人，他們的意見尤其值得關注。4.提案團隊對情況的分析，是否過多地受到類似顯著事例的影響？5.其他可靠方案都考慮過了嗎？簡單的方法是，要求下屬在提出建議時務必附上至少一到兩個備選方案，并闡明它們各自的優缺點。6.如果要求你一年之后再就此事作決定，你會需要哪些信息？你需要克服“所見即全部”的偏見，強迫自己檢查資料是否充足。7.你知道提案中的數據是怎么來的嗎？8.你是否看到了光環效應？提案團隊是否認為某個人、某個組織或某種方法在一個領域獲得了成功，它就能在另一個領域照樣成功？9.建議者是否深受以往決定的羈絆？10.對基本情況的估計是否過于樂觀？預測與目標不一樣，目標應當遠大，而預測必須準確。11.假設的最糟情況是否足夠糟糕？12.提案團隊是否過于謹慎？人們普遍有規避損失的傾向，這就造成了他們過度保守。
　　
　　判斷員工的“激情”
　　每個企業都希望員工滿懷激情，熱愛工作。然而，最近有心理學研究表明，并非所有形式的熱情都是可取的。研究者把激情分為兩類：和諧的和強迫的。和諧的激情源于工作帶來的內在喜悅，人們有意識地控制工作，與其他生命活動和諧一致；同時知道什么時候脫離（當希望享受其他活動，或進一步投入變得太危險時）。因此，工作與生活的其他領域不沖突。但強迫的激情則不同，它會導致工作倦怠。那些懷有強迫激情的人視工作為激情的表現，無法控制工作的沖動，從而感覺到工作和生活的激烈沖突。隨著時間推移，他們會顯示出更多負面影響和適應不良行為。懷著強迫激情的人幾乎不能停止考慮工作，因為工作構成他們自我概念的重心。總之，你要判斷一下，你的員工擁有的到底是哪種激情？不要被辛勤的員工愚弄了，說不定他們正處在崩潰的邊緣。
　　
　　倡導式營銷
　　近期，波士頓咨詢公司的研究者指出，倡導式營銷對消費品企業尤為重要。倡導式營銷是一種營銷方式，利用來自與品牌無關的第三方建議，通過可信賴的社交網絡來傳播和擴散與消費者相關的消息。如果使用得當，倡導式營銷還可以使消費者參與產品和服務的開發工作并為新產品和營銷活動提供反饋意見。消費者對品牌和營銷的信任度在逐漸下降，從而極大地推動了倡導者的影響力激增。作為另一個同樣強大的驅動因素，數字化媒體的迅速普及加強了信息的病毒式傳播。在數字化連接的作用下，倡導式營銷現在得以實現規模化。倡導式戰略應該與企業的戰略目標緊密結合，并作為當前營銷計劃的補充，而不是取而代之。但倡導式戰略也需要新的思維方法，從“基于接觸”的傳統營銷模式轉向“基于關系”的新型營銷模式。
　　
　　瑕疵效應
　　最近，有研究者發現，當消費者接觸一定程度的關于產品或服務缺陷的負面信息時，反而可能加強他們對產品或服務的積極印象，但前提是負面信息比較小。特別是當消費者已經學到了一些積極的知識時，這會影響網上廣告甚至面對面的銷售過程。原因在于，在消費者已接收積極信息的前提下，得到輕微的負面信息，“瑕疵”反而映襯了積極信息的真實性，使它顯得更為積極。當然，“瑕疵效應”是有前提條件的，它只發生在消費者不專注于作出選擇的情況下。另外，如果負面信息先于正面信息獲取，或負面信息很強的時候，“瑕疵效應”也不會發生。
　　
　　決策與欲望
　　科學家的研究表明：基本上，人的大腦就是在狗的大腦上加了一層文明的物質——人的腦皮層，這一腦皮層讓人能夠進行計劃、思考和決策。人們的“遠古狗腦”無時無刻不在和現代腦皮層進行“協商”，從而影響人們所作的選擇。人們的“動物大腦”有時會“劫持”他們更高級的認知功能，使他們作出糟糕的或至少是不合邏輯的決定（但“動物大腦”在理性決策中也會扮演重要角色）。近期，神經學家們的研究表明，大腦中情感與思考的線路始終處于互動之中，而前者常常占據上風。人們對關于動機的腦科學了解越多，就越容易將其應用于商業活動中。因為，人們的決策和管理風格，很可能源于常見的大腦中與動機有關的沖動。當我們愈加清晰地了解到基本動機如何影響我們有意識的決策，制定相應的激勵制度應該是有可能的。
　　
　　認識價值觀沖突
　　近期，領導力專家丹·洛克威爾（Dan Rockwell）撰文指出，沖突分為信息沖突、興趣沖突、結構性沖突、關系沖突和價值沖突五種，其中價值沖突是最難解決的一類沖突，因為它與價值觀緊密聯系。對于價值沖突，不能強調你的立場是正確的，而其他人的是錯的。價值觀屬于個人的價值認知，并非絕對的道德準繩，你需要充分認識人與人之間的價值觀本來就是不同的。你應該把注意力放在任務和愿景目標上，而不是有爭議的價值問題。比如說要把內部關注轉向外部關注，意味著要為現有項目設定新的規模、賦予新的意義，你的精力應該放在這里。關注導向的轉變意味著要在彼此尊重的基礎上，肯定并且合理評估不同意見。認識到沖突之源同時也會伴隨著解決之道，這樣的領導者和組織才會使自己的成就與效率邁上一個新的臺階。
　　
　　家族企業需要“首席情感官”
　　近日，INSEAD商學院創業領導力教授蘭德爾·卡洛克( Randel Carlock )指出，情感因素在家族企業扮演很重要的角色，管理者必須了解如何應對。在卡洛克看來，這不只是情感的認知問題，這里指的是融合專業精神的情感素養。與其他企業一樣，家族企業要做業務規劃，但同時他們也要做家族事務規劃，諸如培養家族成員的參與感和使命感、建立稱職的董事會、建立有效的家族理事會。如何應對好這些挑戰不僅對家族企業，對整個經濟都是至關重要的。家族企業的管理者不僅要當好“首席執行官”，而且要當好“首席情感官”。通常情況下，家族企業有著健全的商業戰略，不過卻往往忽視了家族傳承規劃，直到家族成員之間發生沖突時才不得不面對。家族企業從一代到另一代的傳承成功與否只有20%是“硬性因素”，而80%則是“軟性因素”，成功的家族企業是那些能在家族影響力和企業影響力之間找到準確平衡點的企業。優秀的經理人無處不在，但善于管理情感維度的一定來自家族企業本身。
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